Le monde de l’entreprise change, et de plus en plus vite ; la crise financière et économique a encore accéléré le phénomène. Redéploiements, inflexions stratégiques, changements de périmètre ou d’actionnariat se multiplient, provoquant une rotation accélérée du management. Dans la carrière d’un dirigeant opérationnel, une situation autrefois exceptionnelle tend à devenir la norme : une prise de fonctions dans un contexte plus ou moins critique, réclamant une réaction énergique dans l’urgence. Comment cerner les enjeux, redresser la barre sans délai et imposer sa marque ? Pour réussir une mission de changement dans un délai serré, il existe deux éléments prépondérants à surveiller sans cesse : les hommes et le temps.
Les hommes et le temps

Pas de succès possible sans adhésion collective ; et le changement, au départ, n’est porté que par un seul. D’où le rôle décisif du dirigeant. Le succès se jouera pour beaucoup sur son « fit » général avec la problématique, car une situation particulière appelle un profil particulier : « Ce qui compte, c’est de bien comprendre le problème en amont — et de choisir ensuite le manager adapté. »

L’autre facteur décisif, c’est le temps. L’état de grâce ne durera pas. Pour le nouveau venu résolu à faire bouger les choses, il existe une « fenêtre d’opportunité » qui se révèle largement indépendante de la situation concrète (cela tient à l’inertie naturelle des organisations). Cette fenêtre correspond à peu près aux trois premiers mois d’exercice : si l’on n’est pas parvenu à imposer sa marque et créer une dynamique de changement au bout de 100 jours, la réussite devient aléatoire.
Sept clés pour changer

Il n’y a pas de recette toute faite pour réussir les 100 Jours. Pourtant quelques principes généraux, bonnes pratiques et règles de bon sens se dégagent de notre expérience de plus de 20 ans maintenant dans le Management de la Transition et de l’Urgence.
Clé n°1 : Maîtriser le champ des opérations

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