Management

Pages: 6 (1354 mots) Publié le: 31 janvier 2011
Le monde de l’entreprise change, et de plus en plus vite ; la crise financière et économique a encore accéléré le phénomène. Redéploiements, inflexions stratégiques, changements de périmètre ou d’actionnariat se multiplient, provoquant une rotation accélérée du management. Dans la carrière d’un dirigeant opérationnel, une situation autrefois exceptionnelle tend à devenir la norme : une prise defonctions dans un contexte plus ou moins critique, réclamant une réaction énergique dans l’urgence. Comment cerner les enjeux, redresser la barre sans délai et imposer sa marque ?
 
Pour réussir une mission de changement dans un délai serré, il existe deux éléments prépondérants à surveiller sans cesse : les hommes et le temps.
Les hommes et le temps

Pas de succès possible sans adhésioncollective ; et le changement, au départ, n’est porté que par un seul. D’où le rôle décisif du dirigeant. Le succès se jouera pour beaucoup sur son « fit » général avec la problématique, car une situation particulière appelle un profil particulier : « Ce qui compte, c’est de bien comprendre le problème en amont — et de choisir ensuite le manager adapté. »

L’autre facteur décisif, c’est le temps.L’état de grâce ne durera pas. Pour le nouveau venu résolu à faire bouger les choses, il existe une « fenêtre d’opportunité » qui se révèle largement indépendante de la situation concrète (cela tient à l’inertie naturelle des organisations). Cette fenêtre correspond à peu près aux trois premiers mois d’exercice : si l’on n’est pas parvenu à imposer sa marque et créer une dynamique de changement au boutde 100 jours, la réussite devient aléatoire.
Sept clés pour changer

Il n’y a pas de recette toute faite pour réussir les 100 Jours. Pourtant quelques principes généraux, bonnes pratiques et règles de bon sens se dégagent de notre expérience de plus de 20 ans maintenant dans le Management de la Transition et de l’Urgence.
Clé n°1 : Maîtriser le champ des opérations

Elle décrit l’évaluationinitiale de la situation : comprendre les enjeux, les organisations et les hommes. Il est indispensable de se faire une idée de ces éléments-clés dès les premières semaines. Cela suppose de savoir aller à l’essentiel, sans rechercher l’exhaustivité.
Nous avons pu établir quatre règles d’or pour prendre ses marques :
Allez vite : faites confiance à votre intuition.
Ne cédez pas à la tentation dudétail ; n’attendez pas, pour décider, d’avoir une information complète.
Diversifiez vos sources ; ne négligez aucun échelon de la hiérarchie ;
Votre méconnaissance du métier est un atout : utilisez votre capacité d’étonnement.
Clé n°2 : Établir ses appuis

Elle porte sur les premières décisions concernant les hommes. Le dirigeant aura besoin de  relais pour mener les actions nécessaires. Lechoix d’une équipe rapprochée revêt une importance décisive : sans bouleverser les structures en place, il faut verrouiller les postes-clés tout en sachant éliminer les facteurs de blocage.

Nous avons pu établir six règles d’or pour établir ses appuis :
Vous avez trois semaines pour définir votre équipe et vos relais.
Clarifiez rapidement qui est « in » et qui est « out ».
Gardez les mêmessi possible ; mais séparez-vous sans attendre des éléments bloquants.
Verrouillez les postes-clés : DAF, DRH.
Les erreurs de casting ont tendance à se corriger d’elles-mêmes ; il y aura le temps de corriger le tir à plus long terme.
Laissez-vous le temps pour  redéfinir en profondeur l’organisation.
Clé n°3 : Engager les premières mesures

Elle se joue dès le premier mois. Au-delà d’unimpact financier immédiat — qui peut être une question de survie — les « early wins » contribueront aussi à mobiliser les équipes. Ces mesures déboucheront sur l’annonce d’un plan de marche explicite.
Nous avons pu établir cinq règles d’or pour identifier les premières actions :
Faites vite : les premières décisions doivent se prendre sous trois semaines.
Allez à l’essentiel — les « 80/20 »....
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