Maria
Il y a cinq ans, je prenais un emploi de pompiste dans un établissement de la Petroco, une grande pétrolière exploitant des stations-services localisées principalement dans le Nord-Est et le Centre-Nord des États-Unis. J'ai été à l'emploi de la Petroco de la mi-juillet jusqu'en juin de l'année suivante, à temps partiel d'abord puis à temps plein. La gérante de la station-service, Maria Teresa, avait pris la direction de l'établissement quelques mois avant mon arrivée. Détentrice d'un baccalauréat en administration des affaires et d'une expérience de gestion, Maria Teresa avait été nommée à ce poste à cause d'états de service au-dessus de la moyenne. En effet, le chiffre d'affaires élevé de cette station-service en faisait en quelque sorte un banc d'essai pour les gestionnaires que la carrière semblait vouer à une trajectoire ascendante dans la hiérarchie de la société pétrolière. Ils y étaient pour ainsi dire mis à l'épreuve. Maria Teresa avait développé un savoir-faire très particulier cependant. Notre gérante, en effet, faisait son travail d'une façon visant à contourner délibérément les normes du manuel des opérations de l'entreprise. Plutôt que de suivre à la lettre les directives du manuel, elle cherchait, au contraire, à créer un esprit de camaraderie et d'amitié avec tous les employés. Je dois souligner que mes compagnons de travail et moi-même avons apprécié au plus haut point sa détermination à ignorer ou, tout au moins, à « adapter » les directives du fameux manuel. En conséquence de sa prise de position particulière, ses efforts pour créer un esprit de fraternité et de camaraderie furent très vite couronnés d'un vif succès. Cet esprit de convivialité s'est d'abord répercuté sur l'ensemble de nos relations interpersonnelles, c'est-à-dire entre nous, les employés, puis sur nos rapports avec Maria. Ce sentiment d'identité commune pouvait se constater aussi sur la nature de nos relations avec la clientèle de la