Market
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La valeur économique créée, et la croissance de la profitabilité, sont des critères incontournables d’efficacité managériale et d’indépendance financière. A long terme, seule l’adoption d’une stratégie d’innovation reposant, non pas sur un ou plusieurs “à-coups créatifs”, mais sur la génération d’un flux continu et programmé de produits et de services nouveaux, est susceptible d’assurer à l’entreprise d’un haut niveau de performance relative - par rapport à ses concurrents - sur ces deux critères. Malheureusement, les produits nouveaux constituent également une source de risque. Plus de 50% des produits en phase de recherche et développement ne sont jamais commercialisés. Moins d’un produit sur quatre atteint les objectifs fixés par l’entreprise qui le commercialise. Enfin, plus de 70% des sommes consacrées à la conception, au développement et à la commercialisation de produits nouveaux, ne sont jamais récupérées.Pour survivre dans cet environnement, l’entreprise n’a donc d’autre choix que d’adopter une stratégie d’innovation reposant sur la génération, le filtrage, l’évaluation, le lancement et le retrait d’un flux continu et programmé de produits nouveaux. Des entreprises telles que Palm, InFocus, Pico et bien d’autres, qui réalisent plus de 90% de leur chiffre d’affaires annuel avec des produits qui ont moins de douze mois d’existence, illustrent cette démarche. Au cours de ces dernières années, IBM a été l’entreprise déposant le plus de brevets aux Etats-Unis, atteignant le niveau record de 2682 brevets en 1998
(Reuters, 1999).
La micro-informatique est un secteur où l’environnement prime sur les entreprises c’est à dire que les forces externes s’imposent à ces dernières. C’est pour cela que nous présenterons le cas en utilisant un modèle environnemental. Dans une première partie, nous ferons une analyse externe de l’entreprise, où nous étudierons l’environnement de la micro informatique et la concurrence sur ce secteur afin de définir les