Introduction :

Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation de la stratégie. C’est grâce à ce diagnostic que le choix de la stratégie va pouvoir s’effectuer. C’est de l’évaluation des capacités de l’entreprise et des caractéristiques de l’environnement que des orientations possibles vont pouvoir être définies (Figure ci-dessous).

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Détermination des orientations stratégiques possibles

Toutefois, parler de diagnostic stratégique d’une organisation, sans définir plus précisément, ce que cette dernière recouvre, n’a pas de sens. En effet, les entreprises monoproduit mises à part, les conditions concurrentielles, les marchés, les technologies vont être différentes selon les activités de la firme. Par exemple, un groupe de presse pourra publier plusieurs magazines destinés à des clientèles diverses et pour lesquels les concurrents seront différents. Une société d’ingénierie pourra être en concurrence sur plusieurs marchés avec des firmes différentes pour la construction de divers type d’usines : usine de préparation d’engrais ou usine de fabrication de plastique. Dans chacun des cas, les marchés, les produits, les conditions de concurrence, l’évolution de la demande varient comme elles varieront pour des entreprises encore plus diversifiées telles que Thompson, Matra ou la General Electric. Dans certaines circonstances, le nombre de produits sera de plusieurs centaines voire de plusieurs milliers.

Afin de prendre en compte la diversité des conditions stratégiques particulières des activités de l’entreprise, sans être submergé par un nombre trop important de situations différentes, des choix et des regroupements

Selon le niveau d’analyse retenu, des choix stratégiques différents vont être faits. De même, ce niveau d’analyse va soit faciliter, soit empêcher une comparaison avec la concurrence ainsi qu’une identification des facteurs clés de succès sur lesquels repose la