dimensions affectives et relationnelles des NTI (Nouvelles Technologies de l'Information) et pas seulement de l' aspect cognitif qu' elles demandent.
Il faut également accorder un pouvoir décisionnel à l' équipe de gestion du changement pour influencer les décisions, pouvoir imposer certaines façons de faire aux personnes récalcitrantes et mesurer que c'est appliqué. Il est ainsi possible de régler les problèmes qui ne sont pas occasionnés par le système, mais qui sont causés par des usagers qui travaillent pratiquement contre le système. Sans cela, les gens risques de dire oui à pratiquement tout ce qu' on leur demande, mais de contourner quand même le système.
Pour ajouter aux difficultés, la formation a été plus ou moins bien puisque c'était la première fois qu'on assemblait des ensembles de formation et que les formateurs provenaient principalement des unités d ' affaires. Ils n ' avaient en général pas beaucoup d' expérience dans le domaine, et encore moins dans la gestion du changement. Encore pire, la plupart de ceux- ci ont été choisis parce qu'ils allaient être mis à pied et non pour leurs qualités de dynamisme et de pédagogie.
On a donc fait préparer la formations par des gens qui ne connaissaient pas la culture et des gens sans expérience ont donné ensuite les formations. On remarque de tout cela qu' on ne semble pas avoir jugé la formation comme étant un élément critique au succès du projet.
Pourtant on sait qu'il faut soutenir les employés en accordant la priorité d'abord au personnel, puis au processus et à la technologie, si on veut espérer le succès d'un programme PGI. Ces carences se sont certainement avérées être des facteurs décisifs qui expliquent les résultats mitigés de la première phase du projet SMIM.
Sommairement, puisque la valeur de la stratégie SI/TI dépend beaucoup de la profonde compréhension des besoins d'affaires et que le succès du produit final dépend de son intégration selon les besoins des usagers, on se