Master marketing

Pages: 22 (5390 mots) Publié le: 29 août 2014
MEPAllardTDM.fm Page III Mercredi, 6. octobre 2004 8:01 20

Pierre ALARD
Pierre-Arnaud GUGGÉMOS

CRM
Les clés de la réussite

Préface de Patrick GOUNELLE
Président de Ernst & Young

© Éditions d’Organisation, 2004
ISBN : 2-7081-3187-7

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Chapitre 6

Auditer

Le poids du contexte
Tout bilan relationnel dans une entreprises’inscrit à un moment
précis de son histoire et de sa culture. Ce sont des dimensions à
prendre en considération pour établir un diagnostic pertinent.
Il est assez courant de constater que sur le sujet de « la relation
client » ou du « CRM », si de nombreux efforts ont été consentis, il existe rarement un dispositif de suivi et de pilotage de la
relation client et encore moins de la relationmulticanal. De plus,
les responsables opérationnels sont peu incités à se mobiliser
sur des initiatives transverses.

© Éditions d’Organisation

De nombreux efforts ont été consentis
Les entreprises ont en général consenti de nombreux efforts pour
améliorer la relation client et cela pour deux raisons.
La première raison est que les entreprises n’ont pas attendu les
projets liés à larelation client pour développer l’efficacité de
chacun des canaux qu’elles utilisent ; l’exemple le plus courant
étant celui de l’efficacité de leur force de vente. Cela dit, la
réflexion en matière de relation client introduit, nous l’avons vu,
de nouveaux concepts et, par conséquent, de nouvelles questions
auxquelles l’entreprise doit trouver des réponses :

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CRM – Les clés de la réussite

Comment peut-on être sûr, au regard des enjeux de la relation
client, que les ressources de l’entreprise sont exploitées de
manière cohérente et efficace entre les différents canaux ?
Comment s’assure-t-on que l’entreprise tire tout le potentiel
possible de ses clients et pour cela, comment définir leur
valeur ?
La seconde raisonest que l’entreprise a souvent déjà engagé un
plan d’action visant à développer la relation client ; mais là aussi
des questions demeurent :
Comment s’assure-t-on que l’entreprise tire tous les bénéfices
des investissements réalisés et en cours ?
Le cas échéant, que fait-on des initiatives qui s’enlisent et
comment peut-on les relancer ?

L’absence de dispositif de suivi et de pilotage
dela relation client et multicanal
L’absence de dispositif de suivi et de pilotage de la relation multicanal induit celle d’un bilan complet, objectif et structuré de l’état
de leur relation multicanal.
Cela ne signifie pas que les entreprises soient aveugles, loin de là,
mais plutôt que l’état de la relation client (ses forces et ses faiblesses) est perçu de manière implicite et intuitive.
Aumieux, l’état de la relation est suivi par canal, mais pas de
manière transversale.

On sait combien de produits sont achetés en magasin et combien
sont achetés sur internet, mais on a beaucoup de mal à estimer
combien ont été achetés en magasin après une visite internet et
encore moins, combien ont été achetés sur internet après une
visite en magasin.

© Éditions d’Organisation

exemple>>>

>>

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Auditer

La réalité est que le client est aujourd’hui un client, consommateur multicanal. Il s’attend à ce que les entreprises soient équipées des différents canaux de communication et qu’elles soient
capables de coordonner les informations entre ces différents
canaux.
À ce propos, le concept de « consommateur online » desgrands
débuts du commerce sur internet n’a plus de sens dans les approches actuelles, s’il en a jamais eu !
Bien appréhender les indicateurs pertinents en matière de relation
multicanal reste encore un processus d’apprentissage pour de
nombreuses entreprises.
Les banques anglaises l’ont découvert dans les années 2000-2001
lorsqu’elles ont commencé à fermer des agences, confortées par...
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