Par Jean-Charles Lamoureux, CRHA, fondateur de Strategis Conseil.
Ce texte est le troisième et dernier d’une série d’articles sur le thème de la mobilisation. Les deux premiers, déjà parus, s’intitulent Les leviers de mobilisation et Les impacts de la mobilisation.
Comment intervenir dans l’organisation pour encourager et optimiser la mobilisation des employés? Des études et des analyses ont permis de dégager certaines pratiques de gestion et certains savoir-faire mobilisateurs ainsi que quelques facteurs de succès qui permettent de se lancer sur des pistes d’intervention mobilisatrices.
Des pratiques de gestion mobilisatrices
Les activités en entreprise deviennent des pratiques de gestion lorsqu'elles ont pour objectif :
1. la coordination des processus ou des rapports entre les personnes[1] ou leur organisation;
2. leur exécution;
3. leur contrôle.
Ces pratiques peuvent être officielles, c’est-à-dire issues de politiques et de procédures clairement établies, ou officieuses, soit le produit de traditions ou la conséquence de croyances et de valeurs propres aux personnes de l’entreprise. Les pratiques de gestion sont à la fois des réponses aux impératifs administratifs de l’entreprise et des manifestations des façons de faire particulières aux dirigeants.
De nombreuses pratiques de gestion dites mobilisatrices ont été dénombrées dans le cadre du programme de recherche de HEC Montréal[2],[3] dont il a été question dans les deux premiers articles de cette série. Le tableau qui suit en dresse une liste partielle, chacune des pratiques de gestion y est mise en relation avec le levier de mobilisation qu’elle appuie.

Ces pratiques de gestion sont jugées mobilisatrices parce qu’elles contribuent à l’habilitation des personnes qui en font l’objet, c’est-à-dire que les employés sentent que leur travail est important, qu’ils sont compétents, qu’ils ont un impact et qu’ils peuvent exercer des choix. Aucune recherche n’a encore établi avec précision la relation de