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Pages: 7 (1521 mots) Publié le: 13 juin 2013
 
I : L’ETUDE DE MARCHE
 1 : Objectif
 Mener des études quantitatives et qualitatives en vue d’évaluer la qualité perçue et celle reçue par les clients.
 2 : Mode opératoire
 L'étude quantitative : Administration d’un questionnaire auprès d’un échantillon de 30 clients de la Banque Populaire pour évaluer la qualité perçue
L'étude qualitative : Enquête mystère menée auprès d’un échantillonde 27 agences de la Banque Populaire à Casablanca et Mohammedia afin de juger la qualité reçue par trois enquêtrices via trois scénarios.
3 : L’ECHANTILLON
 Echantillon de la clientèle : Nous avons choisi un échantillon de 30 personnes choisies dans l’entourage des enquêtrices pour des raisons de commodité. Afin d’établir un benchmark avec les concurrents directs, nous avons privilégié, lesclients BP ayant un compte chez Attijariwafa Bank (AWB) ou BMCE.
Echantillon des agences : Nous avons choisi un échantillon de 27 agences Banque Populaire localisées au niveau de Casablanca et Mohammedia.
4 : LE QUESTIONNAIRE
Le questionnaire est réparti en deux grands volets :
 - Un volet relatif à l’accueil, au traitement des opérations et à la prise en charge des réclamations 
 - Un voletpermettant le benchmark de ces éléments par rapport à la concurrence directe.
 6 : ANALYSE DES RESULTAS DE L’ETUDE QUALITATIVE
 Nous remarquons que la compétence et la tenue vestimentaire de l’agent arrivent en tête avec des scores respectifs de 80% et 78 ,93% de taux de satisfaction. Ces deux critères sont difficiles à juger par des clients, aussi le jugement porté par les trois enquêtrices reste-ilsubjectif. La compétence ne peut être jaugée que par des personnes ayant une bonne connaissance des pratiques et procédures dans le secteur bancaire, et le style vestimentaire est apprécié ou non, en fonction du cadre de référence de l’enquêtrice.
 Le comportement de l’agent, l’accueil et prise en charge du client réalisent quant à eux un score respectif de 77,01% et 76,30% de taux desatisfaction. Ceci dit une grande disparité existe entre les agences de l’échantillon visité.
 
7 : RECOMMANDATIONS
 Aspect Comportemental :
 - Intégrer la qualité de l’accueil dans l’évaluation des performances 
 - Mise en en place d’un système de sanctions positives et négatives collectives ou individuelles avec un impact sur la prime d’intéressement
 - Suivre en permanence le traitement desréclamations 
 - Instaurer la culture des bonnes pratiques en benchmarkant sur la meilleure agence et mettre au niveau le réseau.
 Aspect gestion du flux de la clientèle : 
 - Généraliser le système de gestion de la file d’attente en tenant compte des spécificités des agences 
 - Améliorer l’équipement des clients en cartes monétiques et produits e-banking pour décongestionner les agences 
 -Instaurer la polyvalence des agents
 Aspect formation et compétence :
 - Multiplier la formation du personnel en contact à la culture des bonnes pratiques : techniques d’accueil, de l’écoute, les sensibiliser par rapport à l’impact de l’image perçue par la clientèle sur sa satisfaction globale
 - Former continuellement les agents de manière à favoriser leur polyvalence 
- Réévaluer les critères etprofil du personnel front office à recruter 
- Permettre au personnel des agences performantes (en terme de qualité de service) de mettre à niveau les autres agences
II : L’ETUDE MATRICIELLE
 1 : La MATRICE ADL
 La matrice ADL propose une analyse sur la position concurrentielle et la maturité du marché ; dans notre étude il s’agit de la qualité de service au sein des agences Banque Populaire parrapport aux deux concurrents directs la BMCE et AWB.
Cinq critères nous ont parus fondamentaux à savoir :
 - L’accueil et la prise en charge
 - L’attitude des agents
 - La tenue et la présentation des agents
 - Le comportement
 - Les compétences et le professionnalisme
 2 : LA MATRICE BCG
 Il y a lieu de noter que l’analyse BCG est limitée à 3 banques dans la mesure où comme mentionné...
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