DOSSIER DE REMUNERATION

Etude du cas Michelin

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La problématique de la rémunération se trouve au cœur d’une organisation en ce sens où elle lie l’employeur et ses salariés. Elle constitue la plupart du temps une partie explicite du contrat de travail (puisque le salarié perçoit un salaire en contrepartie de la tâche effectuée). En effet, la gestion des rémunérations occupe une place de plus en plus d’importance dans la gestion stratégique des Ressources Humaines puisque les frais de personnels représentent une part importante des coûts de fonctionnement et de la valeur ajoutée de l’entreprise si l’on prend en compte l’ensemble des charges qu’il exige, notamment celles rattachées aux cadres en terme de rémunération, avantages en nature, etc. Aussi, le salarié aura tendance à toujours accorder une importance particulière à la rémunération qu’il perçoit, les comparaisons qu’il opère, les attentes qui sont les siennes, donnent à la politique salariale de l’entreprise une grande influence sur l’implication.
Cependant, les entreprises sont amenées à considérer cet élément décisif. Toute politique de rémunération a pour objectif d'attirer, fidéliser et motiver les collaborateurs. Aujourd'hui une telle politique ne peut se concevoir que globalement, une fois intégrés tous les éléments.
Or, le contexte économique actuel peut modifier profondément plusieurs composantes de la rémunération, amenant les entreprises à revoir leur politique de rémunération globale et à réfléchir à des solutions nouvelles face à une situation inédite.

Nous considèrerons le cas de Michelin au travers d’éléments recueillis en matière de rémunération, et aborderons les préconisations éventuelles à proposer et analyser dans le cadre de la mise en oeuvre d’une telle politique.

I. LE CAS MICHELIN

Des résultats performants

Le groupe Michelin emploie 109 193 salariés (dont 102 692 en équivalent temps plein), répartis sur 72 sites de production, et ce dans 19 pays, et