Probléme processu achat

Pages: 30 (7476 mots) Publié le: 4 septembre 2013
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DSI et Direction des Achats : des relations pas toujours fluides
Les prestations intellectuelles constituent des achats spécifiques, très éloignés de par leur nature, des dépensesstandards comme l’acquisition de matériel ou plus globalement des achats « catalogue ».
La Direction des Achats a très souvent vocation à mettre en place un process, un panel voire un référencement mais ne peut pas évaluer techniquement le prestataire. La DSI doit donc s’impliquer personnellement dans l’acte d’achat car il s’agit souvent d’un choix intuitu personae.  Il peut arriver que DSI etDirection des Achats ne soient pas en phase sur leur rôle dans ce process de sourcing, de sélection, de négociation quand les responsabilités n’ont pas été clairement définies.
De plus, la Direction des Achats a tendance à s’impliquer en priorité dans les grands projets informatiques à engagement ou à dimension stratégique et à moins intervenir sur les projets en assistance ou d’expertise technique.
Lemanque d’interactions, de communication et souvent de process entre DSI et Direction des Achats au quotidien est d’autant plus dommageable que ces deux fonctions ont tout intérêt à se compléter et à partager leur savoir-faire respectif d’utilisateur et d’acheteur pour acheter mieux. Quelques best practices permettent d’optimiser le rôle de chacun.
 Du coté de la Direction des Achats
*Formaliser un processus clair pour la rédaction des appels d’offre afin de s’assurer que le besoin soit précisément exprimé et de façon standardisée entre les utilisateurs.
* Effectuer une veille permanente sur les prix du marché. Ceux-ci évoluent constamment en fonction de l’offre et de la demande sur la technologie en question, de l’urgence du besoin, des rapports de force entre le client et lefournisseur, etc. Elle doit être capable d’alerter la DSI si la tarification d’une offre dépasse les standards « acceptables ».
* Veiller à définir et revoir régulièrement les panels de prestataires pour assurer une consultation pertinente des interlocuteurs ad hoc. Il s’agit notamment d’éviter que certains utilisateurs fassent systématiquement appel aux mêmes fournisseurs, par habitude ou par« sympathie », quand ils pourraient trouver ailleurs une offre plus intéressante.
* Assurer l’interface avec le service juridique pour la validation des contrats. Il est important qu’elle suive en parallèle les contrats et garantisse leur bonne réalisation. Elle doit être habilitée à intervenir en cas de besoin : pénalités, résiliations, avenants, etc.
* Effectuer un reporting sur desindicateurs pertinents tels que le taux journalier moyen (TJM) ou le scoring des prestataires.
* Maintenir une relation avec les fournisseurs en les rencontrant à intervalles réguliers (au moins une fois par an) afin de les informer des projets en cours et à venir. Plutôt que faire appel à eux dans l’urgence quand un besoin se présente, il s’agit de créer une relation de confiance afin d’être mieuxservi.
* Rencontrer de nouvelles sociétés, repérer des compétences en anticipation de besoins futurs. Elle peut assurer le sourcing lorsque la DSI doit faire face à un besoin atypique.
Et du côté DSI
* Solliciter la Direction des Achats en amont du processus de sélection, dès l’expression du besoin. Au minimum, elle doit être informée de la consultation et peut constituer le point decontact unique avec les fournisseurs : lancement de l’appel d’offre, dépouillement, etc.
* Informer la Direction des Achats des termes de la négociation, voire les lui faire valider, le cas échéant, la faire intervenir dans la négociation.
* Mettre en place ensemble chaque année une revue du panel (à défaut d’un référencement).
Cette approche est à mon sens un niveau 2 d’une relation...
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