Rse et management stratégique: vers l’émergence d’une “stratégie d’auteur” managériale

Pages: 35 (8567 mots) Publié le: 28 juillet 2011
3ème Congrès International de l’ADERSE – ISÉOR – AOM sur la Responsabilité Sociale des Entreprises

Titre :
« RSE et management stratégique: vers l’émergence d’une “Stratégie d’Auteur” Managériale »

Type : Auteur :

Papier : Thème 7 :

Recherches sur la RSE Responsabilité Sociale de l’Entreprise et stratégie

Xavier Émile Kauffmann, 80 Bosquets Fleuris, Fitch Bay, MAGOG, QC, J1X 3W4Canada Tél : Fax : +1 (819) 876-2507 +1 (819) 876-2924 xka@primus.ca

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Affiliation : Université Lyon 3, IAE, ISÉOR Sommaire : INTRODUCTION I. R.S.E. ET DEMANDES DE LA SOCIÉTÉ
I.1. I.2. L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE SUR LE PLAN SOCIO-ÉCONOMIQUE

II. III.

R.S.E. ET EXIGENCES DU MARCHÉ R.S.E. ET “AUTORAT”: VERS UNE RESPONSABILISATION ACCRUE
III.1. III.2. LE CONTEXTE SOCIÉTAL ETL’“HYPERMODERNITÉ” SOCIÉTÉ ET MARCHÉ : UNE VISION CONSENSUELLE

CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

R.S.E. ET MANAGEMENT STRATÉGIQUE : VERS L’ÉMERGENCE D’UNE “STRATÉGIE D’AUTEUR” MANAGÉRIALE

INTRODUCTION
A ce jour, la déclaration du livre vert (Martinez-Alier et O’Connor, 1999) dans les documents de la Commission Européenne 2001, selon laquelle: « la RSE signifie essentiellement que les entreprisesdécident de leur propre initiative de contribuer à améliorer la société et à rendre plus durable l’environnement » se trouve être fortement remise en cause par le fait qu’il n’y ait que très peu d’entreprises qui soient venues de leur propre management au développement durable. Même une prise de conscience ne semble donc pas assez motivante pour responsabiliser et modifier le modèle degouvernance des entreprises. Comment résoudre le paradoxe qui bloque si souvent les actes de décisions et les impulsions du management face aux exigences de la société et du marché ? Nous pensons qu’il est nécessaire de faire évoluer les styles de gestion afin de remplir le cahier des charges d’une RSE performante. Ce nouveau développement de gouvernance suppose une méthodologie, des moyens et des outils.Il suppose aussi une prise de conscience des réelles richesses humaines (capital et potentiel) pour appréhender la complexité des enjeux ainsi que les démarches de progrès potentiel. Celui-ci est souvent caché, voire ignoré, et donc non exploité et/ou non valorisé. Si l’on veut donc instituer une RSE performante en tant que dimension à part entière du management et non comme une spécialisationmanagériale de plus, il y a lieu d’engager les entreprises dans un processus de changement et les aider à passer du paradigme managérial d’acteur vers celui d’auteur socio-économique. Ce dernier concept repose sur l’ensemble des éléments de l’Analyse Socio-Économique (ASE), en mettant l’accent sur les quatre piliers stratégiques indispensables que sont : 1) la cohérence, 2) la confiance, 3) lesperformances et 4) la croissance. On s’efforcera de montrer que le passage de l’acteur œconomicus vers l’Auteur socio-économique s’avère indispensable pour assumer, voire initier une véritable RSE, et non plus la subir comme une contrainte. Pour ce faire, il est nécessaire de valoriser au mieux les “Richesses” (et non plus seulement les “Ressources”) Humaines, avec ce que cela comporte de “capital moralet éthique”). Cela suppose aussi que l’acteur devienne progressivement un agent responsable, créatif et innovant, fiable et crédible. On examinera tout d’abord la R.S.E. comme une réponse aux demandes de la société, puis comme un obligation aux exigences du marché. Dans un troisième temps, on s’efforcera de développer le concept d’Autorat.

I. R.S.E. ET DEMANDES DE LA SOCIÉTÉ
En premier lieu,pour acquérir une véritable légitimité, la R.S.E. doit répondre aux demandes des agents socio-économiques.

2

Schématiquement, on peut classer ces demandes en deux grandes catégories : - la première est d'ordre historique de l’organisation entrepreneuriale ; - la seconde est d’ordre socio-économique. I.1. L’ORGANISATION ENTREPRENEURIALE : La première phase d’ordre historique correspond du...
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