LA GESTION DES ÂGES ET LES EFFETS SUR LA GRH
SANA GUERFEL-HENDA
En France, la gestion des âges dans l’entreprise a pu se résumer dans le passé d’une manière caricaturale par un départ en préretraite massif des salariés de cinquante ans et plus et le recrutement de jeunes dans le but de rajeunir la pyramide des âges. Il semble cependant acquis que dans les années à venir, l’évolution démographique, les tensions du marché du travail, les évolutions du système rendront obsolètes ces « solutions ». De plus, dans une perspective sociale, certains soulignent la discrimination et l’utilisation cyclique dont ont été victimes les travailleurs âgés (Gaullier, 1993 ; Guillemard et Walker, 1995). Ces considérations démographiques, économiques et sociales pointent une tension : face à la nécessité de réintégrer les salariés les plus âgés dans le travail, se heurtent des représentations sociales négatives à leur égard. Dans les entreprises, cette contradiction se traduit par le heurt entre représentations et pratiques de gestion.

La gestion active des âges au travail est devenue l’un des défis essentiels de la gestion des ressources humaines et des politiques d’emploi en France. Tous les travaux centrés sur ce thème ou sur des questions proches telles que les évolutions démographiques, les transformations des métiers et des qualifications et les retraites en témoignent : qu’il s’agisse de juguler les effets économiques et sociaux du vieillissement de la population, de rompre avec la mise à l’écart du marché du travail des salariés expérimentés, de créer les conditions nécessaires aux adaptations des compétences et de permettre une plus grande valorisation du travail, une démarche organisée et partenariale s’impose désormais. Il s’agit bien d’une responsabilité partagée entre l’état, les partenaires sociaux et les politiques conduites par les entreprises, branches et territoires qui implique un changement profond dans l’approche du rapport entre âge et emploi, caractérisé