Stratégie des si des fournituristes

Pages: 9 (2050 mots) Publié le: 19 août 2011
Cas Stratégie des S.I.
Analyse Société BRUN-PASSOT
Table des matières
Préambule : 3
Contexte : 3
1°) Chaines de valeur du marché des fournitures de bureau : 3
Détail des acteurs de la chaine de valeur des fournitures de bureau : 3
Détail de l’analyse sectorielle : 4
2°) Cartes des forces concurrentielles (PORTER) de ce marché. Quelles conclusions en tirez-vous ? 5
3°) Analyserles couts stratégiques selon le générateur de coups stratégiques de WISEMAN 7
4°) En quoi le S.I. stratégique de Brun-Passot est-il différent et en quoi est-il similaire aux exemples de S.I. stratégiques présentés habituellement ? 9
5°) Quels sont les facteurs cles de succès (5 Lui assure le respect des modes d’organisations de ses clients.
=> Garantie du succès de l’outil quant à la meilleureréponse au besoin du client.
=> Facilité d’acceptation de l’outil puisque l’effort du côté client est très faible.
=> Fidélisation du client par l’enracinement du service fourni.
=> Valorisation du client en personnalisant les outils aux couleurs de l’entreprise du client.

- 3 - Une Logistique fiable
=> Lui assure la substitution de l’économat de ces clients.
En effet, la logistique doitêtre irréprochable pour que Brun-Passot puisse assurer les traitements des commandes et les livraisons de ses clients au quotidien

Par ailleurs on retrouve les forces et les efforts de Brun-Passot dans sa Chaine de valeur
Détail de la chaine de valeur de Brun-Passot :

8°) Cette différenciation constitue-t-elle un avantage concurrentiel ? Utilisez les facteurs clés du succès (FCS) de laquestion 5.

Brun-Passot a bien joué ce coup stratégique. En effet, le chiffre d’affaire croit de façon vertigineuse entre 1987 et 1989, ainsi que le résultat Net.
1987 : CA +21% : Résultat NET : +56%
1989 : CA + 43% : Résultat NET : +311%

Soit sur trois ans seulement : CA +73% : Résultat NET : +478%
Dans cette même période, le CA passe de ~ 93,5KF (1986) à 161KF (1989) alors que la sociétéexiste depuis 40ans !
Cette différenciation reste un avantage concurrentiel dans les phases d’introduction et de croissance mais risque de devenir insuffisante à partir de la phase de maturité. Etre le premier à un instant T ne suffit pas.
Il faut rappeler que le CA de Brun-Passot est constitué à 40% de l’approvisionnement par la solution informatique (Bureautel), le reste de son CA estréalisé par les méthodes « traditionnelles ».
Cette différenciation basée sur l’innovation (technologique) ne garantit pas un monopole durable dans ce secteur d’activité. La concurrence peut, à tout moment, prendre le pas de Brun-Passot sur cet avantage orienté service et de ce fait faire perdre à cette dernière tout avantage. Avantage qui coute cher à Brun-passot, et de ce fait pourrait être enmauvaise posture fasse à de grands groupes adoptant ce schéma.
9°) Cet avantage est-il perceptible par le marché, défendable par Brun-Passot et valorisable pour les clients de Brun-Passot ? Justifier vos réponses.

Cet avantage, basé sur la différenciation par les services offerts aux clients, est perceptible par le client. En effet, ce service est créateur de valeur par la baisse drastique des coûtsannexes aux achats en papèterie et de fournitures de bureau pour ses clients. Une baisse mesurable qui va jusqu’à 40% d’économie pour ses clients. Pour cela Brun-Passot agit sur les quatre coûts annexes au prix du produit lui-même que sont :
- Les coûts de gestion : 6%
- Les coûts de stockage : 16%
- Les coûts d’approvisionnement : 14%
- Les coûts de négociation : 3%
Soit 39% au total horscoûts du produit fini sur lequel client peut encore agir en s’engageant sur des quantités de commande pour une période donnée (souvent à l’année).

On voit ici clairement que les deux principaux coûts sont bien pris en compte par Brun-Passot :
L’approvisionnement, avec en plus une notion en gain de temps valorisable aussi.
Le stockage, dont les entreprises commencent seulement à prendre en...
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