tableau bor

Pages: 5 (1205 mots) Publié le: 23 novembre 2014
Axes

Selon les auteurs, la carte stratégique, diagramme stratégique causes-effets, se compose de quatre axes :

Finance ou bénéfices financiers ;

Ce que l'on apporte aux actionnaires ,comment sommes-nous perçus par nos actionnaires?;

Client ou impact client ;

Ce qu'attendent les clients ,comment sommes-nous perçus par nos clients?

Processus internesou processus clés

Quels processus apportent de la valeur ? , quels sont les processus internes dans lesquels nous devons exceller pour réussir ?

Apprentissage organisationnel et développement ou capacités stratégiques

Implication des RH ou de l'infrastructure; comment optimiser notre capacité à changer et à nous améliorer ?

Le point le plus sensible est celui descapacités stratégiques, ou apprentissage. Il consiste en effet à adapter l'organisation, pour la rendre apprenante, afin qu'elle s'enrichisse de nouvelles connaissances par des effets d'interaction entre les décideurs, les opérationnels, les clients, et les autres parties prenantes.

L’hypothèse fondamentale du BSC est qu’il dispose d’une carte stratégique. Les indicateurs de performance desquatre (04) axes du BSC sont liés entre eux par une chaîne de causalité. Pour obtenir de bons résultats au niveau des indicateurs financiers et donc satisfaire les actionnaires (perspective financière), l’entreprise doit avoir des clients satisfaits, fidèles et rentables (perspective client) pour lesquels des processus de qualité doivent être mis au point (perspective processus internes). D’où lanécessité d’avoir un personnel motivé et compétent, des systèmes d’information fiables et performants et une bonne gestion de l’apprentissage organisationnel (perspective d’apprentissage et de la croissance). Une fois évalués, les axes représentant la relation de cause à effet entre indicateurs de performance constituent le Schéma Explicatif de la Performance.
Évolutions et limites du conceptCette capacité d'apprentissage dans la version 2004 de la carte stratégique repose sur la maîtrise d'une série de capitaux immatériels. Kaplan et Norton prennent leurs distances avec les travaux d'Edvinsson (navigateur Skandia), et ont recours aux notions suivantes : capital humain, capital organisationnel et capital informationnel. Dans l'esprit des auteurs, il s'agit de pallier une déficiencemajeure des systèmes comptables financiers classiques, au sens IFRS du terme. Alors que de nombreuses activités relèvent désormais de l'économie de la connaissance, la comptabilité financière ne dit mot sur ces notions. Une citation attribuée à Henry Ford énonce : « Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes ». C'est en partie ceque le tableau de bord prospectif conduit à introduire.

Or depuis quelques années, les reportings externes financiers des entreprises ont eu tendance à s'enrichir considérablement (reporting social et environnemental, rapport de développement durable, information non réglementée mais volontaire). De fait, certaines entreprises commencent à diffuser et à rendre publics leurs tableaux de bord etleurs cartographies stratégiques. Ces informations viennent donc utilement compléter les informations purement financières. Il n'est pas certain que ces dernières fassent l'objet d'un audit précis et rigoureux, mais elles peuvent en revanche arriver à convaincre les parties prenantes sur la logique stratégique de l'entreprise et les objectifs poursuivis par les dirigeants.

Depuis que leconcept a été introduit, les tableaux de bord prospectifs ou équilibrés sont devenus un domaine fertile de théorie et de recherche et de nombreux praticiens ont détourné les articles d'origine de Kaplan et Norton. Kaplan et Norton eux-mêmes ont revisité le tableau de bord prospectif avec le bénéfice de l'expérience d'une décennie depuis l'article originel. Ces auteurs sont cependant de plus en plus...
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