LES TABLEAUX DE BORD.

DES OUTILS POUR DECLINER
LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE.
(suite 2)

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
(Balanced scorecard)

2°) Face aux faiblesses de certains tableaux de bords actuels, le balanced scorecard (tableau de bord prospectif)

2-1 principales critiques portant sur certains tableaux « traditionnels ».

Le manque de réactivité

L’obtention rapide des informations composant l’indicateur n’est pas une garantie suffisante, il faut sélectionner des indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en ciblant avec précision les actions de progrès d'un service (d'une activité) ou en identifiant les causes de dysfonctionnement. Il faut ensuite diffuser rapidement les résultats afin de générer des actions d'amélioration, au minimum dans un délai qui soit compatible avec les actions à mener.

Par exemple : Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance des ventes facturées est une information trop tardive. Par contre la connaissance du nombre de devis réalisés chaque semaine et du nombre de devis transformés en commande fermes est une donnée essentielle. Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur les différents leviers d'actions que constituent l'activité des commerciaux, le niveau des prix des devis,... Le nombre de devis transformés en commande permet une mesure de l'efficacité des commerciaux et aussi une anticipation des taux de chargement des ateliers de production par exemple.

Le manque d’exhaustivité

Les indicateurs ne couvrent pas toujours l’ensemble du domaine où le manager exerce sa responsabilité. (Dans un modèle du type Activities Based Costing, par exemple, l'ensemble des ressources est consommé par les activités, il faut donc mettre en place des indicateurs au niveau de chaque activité et non pas comme c'est souvent le cas, au niveau des seules activités de production qui présentent