Cas Textilunion

Noël Matry, le contrôleur de gestion de Textilunion, a demandé à Frédéric Descamps, le chef du département Budgets, de venir le voir. « Il faut bien l’admettre, dit-il, notre système de contrôle budgétaire n’a pas vraiment obtenu un succès foudroyant. Il me semble que personne, à la direction, n’utilise nos analyses mensuelles d’écarts par apport aux budgets. Cet après-midi même, M. Desgeorges, notre Président, m’a dit qu’il ne pouvait pas utiliser nos rapports pour contrôler les activités des divisions. D’abord, il dit que les écarts constatés par rapport au budget semblent toujours être importants mais qu’on leur trouve toujours des explications raisonnables. De plus, il m’a fait remarquer qu’une fois qu’une division commence à ne pas respecter son budget, les écarts s’agrandissent de mois en mois. Et il n’est pas seulement préoccupé par les écarts défavorables. Il dit que certaines divisions réussissent à avoir des écarts favorables alors qu’il est intimement persuadé qu’elles ne sont pas très bien gérées. » Le pauvre Frédéric Descamps est navré. Il est entré chez Textilunion il y a trois ans après avoir travaillé comme analyste au service des budgets chez un gros sous-traitant de l’industrie automobile, Citrobenz. C’est lui qui a conçu et mis en place le système actuel de contrôle budgétaire qui fonctionne depuis dix-huit mois. Pendant les douze premiers mois de fonctionnement, on a considéré que le système était en phase expérimentale. Ensuite, à partir de janvier 2004, le système a été officiellement adopté comme instrument de base pour le contrôle de gestion. Et maintenant, voilà que six mois après, le Président de la société questionne l’utilité du système de contrôle budgétaire et, pire, le contrôleur lui-même ne cache pas qu’il est du même avis. « Mais je n’y comprends rien, répond Descamps, le système est analogue à celui qu’on utilisait chez Citrobenz et, là-bas, il était bien utilisé. Par exemple, si l’on n’atteignait pas son budget,