Cette organisation est au service des décideurs. Elle doit prouver son efficacité au fil des mois jusqu’à permettre d’anticiper des besoins, d’identifier les potentiels et d’orienter la démarche commerciale en fonction des opportunités. Le credit manager possède un grand nombre d’informations sur les clients : identité, appartenance à un groupe, noms des dirigeants, détail de l’activité, situation financière, conditions de paiement, respect des délais de paiement, encours moyens traités… Il peut recueillir des éléments supplémentaires : produits vendus à ces clients, tarifs, perspectives de développement, recherche et développement, marques et brevets déposés, investissements connus, acquisitions envisagées, autres sociétés appartenant aux dirigeants… Il peut aussi surveiller la création ou l’agrandissement des usines ou entrepôts de ses clients au travers des permis de construire ou de la presse spécialisée.

L’objectif vise à identifier ceux qui offrent les meilleures perspectives de développement et par conséquent, le meilleur potentiel commercial. Un client peut avoir été négligé car identifié à faible potentiel au début des relations. Ce client intègre un jour un groupe mais l’information ne parvient pas, ou trop tard, laissant la voix libre aux concurrents mieux informés.

La veille commerciale est indispensable pour en savoir plus, avant les autres. Une fois bien structurée, elle peut être élargie à d’autres repérages : manifestations, foires, salons, appels d’offres nationaux et internationaux.

Il est important de connaître les acheteurs au travers de leur biographie et de leurs centres d’intérêt. Une biographie sera réalisée, soit en la commandant auprès d’un organisme extérieur soit en la construisant au fil des rencontres. Certains vendeurs ne comprennent pas qu’avec un produit de qualité et prix équivalents du concurrent, ils se sont fait souffler le marché. Le concurrent, bien informé, a pris soin d’inviter le futur client à Rolland Garros, à