Fidelisation

VERS UNE NOUVELLE GENERATION DE CRM
GILLES N'GOALA

Cet article envisage le management des incidents critiques comme un instrument de lutte contre I'erosion des parts de client dans le temps. II propose une methodologie d'enquete, appliquee ici au secteur bancaire, qui consiste a : identifier les incidents critiques : les classer; mesurer leurs impacts respectifs sur I 'evolution des parts de client; et comparer les differents segments de clientele. Differentes voies d 'amelioration de I 'efficacite du CRM sont ensuite envisagees : mesurer revolution des parts de client dans le temps ; mieux prendre en consideration les concurrents (offres, tarifs, etc.) dans le management quotidien de la relation client; manager les incidents critiques sans se limiter a la gestion de la qualite de service; et prevenir les incidents critiques plutot que gerer quelques reclamations.

entreprises de service doivent certes maintenir les relations existantes mais elles doivent aussi les developper durablement et multiplier les ventes croisees (« cross selling ») et les ventes de produits plus chers (« up selling ») aux clients avec qui elles sont en relation (13). En d'autres termes, il devient imperatif pour elles de conserver et developper les parts de clients, c'est-a-dire de maintenir et augmenter la proportion des achats d'une categorie de produits ou de services que les clients realisent aupres d'elles (« customer share » ou « share of wallet» ou «taux de nourriture»). Dans le secteur bancaire en particulier, la question des parts de client se pose de maniere pregnante. Les taux d'attrition restent relativement faibles : moins de 5 % des clients frangais quittent definitivement leur banque chaque annee (CREDOC). Mais dans le meme temps, la multibancarisation des clients s'accelere et les banques leaders perdent progressivement des parts de client au profit des nouveaux entrants (3) : les banques etrangeres (HSBC, Caixa Bank, San Paolo, Barclays, ING, etc.),