L'acteur et le systeme crozier

Pages: 19 (4696 mots) Publié le: 13 mars 2013
Première partie
L’organisation comme problème

Où l’on tente d’expliquer la rationalité propre au phénomène "organisation", ce système d’action interne.
Chapitre I L’acteur et sa stratégie

L’organisation pose problème pour l’acteur car son fonctionnement repose sur une logique d’écart entre la théorie et la réalité, c’est-à-dire d’une part entre une rationalité surévaluée par l’admirationet la confiance des acteurs pour l’efficacité des résultats collectifs, et d’autre part la complexité des comportements humains, lesquels sont toujours contingents du besoin de liberté. Liberté de "battre le système, d’agir, de calculer, de s’adapter… contre tout moyen déterministe.
Pour l’analyse des comportements humains, il faut écarter les raisonnements a priori, qui considèrent seulementl’acteur et non la contingence des comportements dans un groupe, et réduisent ainsi les contraintes de l’organisation à un fait mécanique. Ainsi ,
selon Chris Argyris qui a tenté de hiérarchiser les besoins psychologiques humains à partir du principe de "congruence", s’inspirant de la théorie motivationnelle de Maslow, l’acteur négocie seul avec l’organisation ;
de même que le schéma de l’économie demarché - où rétribution équivaut à contribution - reste une théorie normative qui prévoit un cadre de référence.
Or, par définition, le groupe est un construit humain, dont la rationalité est proprement relative aux membres qui le constituent et à la différence de leurs comportements – s’échelonnant des actions stratégiques coordonnées à l’acteur apathique- selon leurs opportunités et capacités,soit, en fonction de leur situation stratégique par rapport à la production, de leur degré de qualification professionnelle, et de leur degré d’intervention dans le groupe.
Toute démarche stratégique devra relier la conduite de l’acteur au contexte, donc aux réductions organisationnelles.
L’être humain est incapable d’optimiser comme le pensent March et Simon car sa rationalité reste limitéepar sa marge de liberté et d’informations. Les acteurs sont des construits sociaux.
La stratégie de l’acteur ne peut donc se concevoir seulement en termes d’objectifs clairs et de projets cohérents mais comme un jeu dans l’organisation, contingent au comportement et au vécu du participant. Ainsi, la stratégie de l’acteur revêt deux aspects : offensif pour saisir les opportunités et contraindre, etdéfensif pour agir et échapper aux contraintes.
Cette idée compromet l’utilité d’un organigramme et pose la question de savoir qui domine en réalité.

Chapitre II Le pouvoir comme fondement de l’action organisée

Où l’on propose une analyse de la vie organisationnelle.

Du point de vue de l’acteur, le pouvoir, en tant qu’action de groupes ou d’individus sur d’autres groupes ou individus,s’entend en terme de relation : instrumentale quand les acteurs sont motivés par un but, non transitive car une hiérarchie reste indispensable pour obtenir des actions, et enfin réciproque mais déséquilibrée afin d’obtenir des forces de pouvoir. Puisque ces sources de pouvoir correspondent ainsi à des possibilités d’action, les zones d’incertitude, contrôlées, deviennent pertinentes en ce qu’ellesélargissent la marge de liberté des participants, leurs enjeux. En effet, ils pourront à la fois jouer de plusieurs relations de pouvoirs (exemple de Schelling), ainsi diversifier leurs domaines d’investissement et se fixer un horizon dans le temps pour leurs stratégies.
Du point de vue de l’organisation, si les contraintes qui la conditionnent sont contrôlées par les ensembles de pouvoir, ceux-cisont également régularisés dans leur déroulement par la structure de l’organisation et dépendent de la volonté des acteurs de se mobiliser. Ainsi, l’organisation établit des canaux de communication entre les membres, et assoit son autorité légitime par un système de sanctions et de récompenses afin de développer l’esprit de compétition entre les acteurs.
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