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roquefort, tout en portant à 100 % les droits de douane sur d'autres produits européens (chocolats, jus de fruit, légumes, fruits, chewing-gums...)3. - En décembre 2008, l'Inde a augmenté ses droits de douane sur le soja, le fer et l'acier; pour les porter à 20 %3. Mesures dites non tarifaires Dédouanement Il s'agit d'alourdir les procédures administratives pour les importations (obligation de remplir des documents administratifs compliqués, longue période de blocage en douane, etc.)4. Exemples :

recommandations officielles. Il aborde d’ailleurs certains thèmes qui vont au-delà du programme de l’UE7. Légende Les principaux auteurs sont cités en gras souligné. SOMMAIRE 1.1 – LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 3 1.2 – LE MANAGEMENT 5 1.3 – LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 8 2.1 – L’ANALYSE DES ORGANISATIONS 10 2.2 – LES CLASSIQUES 14 2.3 – L’ECOLE DES RELATIONS HUMAINES 18 2.4 – LES NEO CLASSIQUES 23 2.5 – L’ORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 27 2.6 – L’ANALYSE

Introduction-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------3 Présentation de l’entreprise----------------------------------------------------------------------------------------------5 Diagnostic Externe-----------------------------------------------------------------------------------------------------------7  Analyse de l’environnement d’EDF---------------------------------------------------------------------------8 Démographiq

demandes, correspond un type de marketing particulier. Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande : l'auto-production, la force, la supplication et l'échange. Le marketing se concentre sur l’échange L'ECHANGE suppose 5 conditions : i. ii. iii. iv. v. Il existe 2 parties (la plus active étant le commerçant, l'autre le prospect) Chaque partie possède quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il

explications ........................................................................................................... 21 1-2-1-4 Les nouvelles expériences......................................................................................... 21 1-2-1-5 Les résultats ................................................................................................................. 22 1-2-2 LA SUPERVISION DIRECTE .........................................................................................

une pression considérable. En Europe, une grande partie des flottes de fret aérien aura besoin de nouveaux investissements pour satisfaire aux nouvelles réglementations contre le bruit. Les réseaux 3 La logistique de Hervé Mathe, Daniel Tixier 5 Mondialisation et logistique ferroviaires sont pressés de prendre plus de fret sur les itinéraires stratégiques alors que le volume des passagers est également en train d’augmenter. Certaines parties du réseau routier européen arrivent à saturation

demandes, correspond un type de marketing particulier. Nous voyons que les individus ont plusieurs moyens de satisfaire leur demande : l'autoproduction, la force, la supplication et l'échange. Le marketing se concentre sur l'échange. L'ECHANGE suppose 5 conditions : i. ii. iii. iv. v. Il existe 2 parties (la plus active étant le commerçant, l'autre le prospect) Chaque partie possède quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qu'il

contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification

contingentes 33 Les écoles axées sur les processus 34 Vers une approche intégrative 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) 39 Les modèles dominants 40 Prolongements et critiques 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques 45 La méconnaissance des buts 49 La méconnaissance de l’environnement 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE 58 La planification d’entreprise (corporate

formalistes Les écoles contingentes Les écoles axées sur les processus Vers une approche intégrative 16 16 21 22 24 27 28 29 31 31 33 34 34 CHAPITRE 2. LA POLITIQUE GENERALE (CORPORATE STRATEGY) Les modèles dominants Prolongements et critiques 39 40 45 5 Michel Marchesnay Critiques d’ordre méthodologiques La méconnaissance des buts La méconnaissance de l’environnement 45 49 53 CHAPITRE 3. LA PLANIFICATION STRATEGIQUE La planification d’entreprise (corporate planning) La planification stratégique