5 Forces Porter Ordinateurs

sur les marges de profit des entreprises; „ Les variations soudaines du comportement des consommateurs et les demandes du marché; „ La compétition de plus en plus vive (mondialisation des marchés); …. Professeur karim GASSEMI Octobre – Novembre 2009 5 Les trois horizons de la planification (Ansoff) Global Strategic Plan, Operational Plan Contexte Objectifs Moyens Type de planification Long terme Incertain Variables Variables Stratégie Moyen terme Probable Définis Variables Tactique

...................................163 SÉQUENCE 01 STRATÉGIE ET ENVIRONNEMENT........................................................................................................... 5 CHAPITRE 1 : FINALITÉS, OBJECTIFS ET STRATÉGIE ................................................................... 5 I. MÉTIER, FINALITÉS ET OBJECTIFS DE L’ENTREPRISE ........................................ 6 A. MÉTIER DE L’ENTREPRISE ......................................................................

approvisionnements et dirigeant de projets à valeur ajoutée. • Niveau 4 — Gestion de la demande: Anticiper et influencer sur la demande. Rôle de la fonction achat = gestionnaire de la ressource financière / garant des relations avec le clients internes. • Niveau 5 — Management de la valeur : Augmentation de la valeur ajoutée pour l’entreprise et ses produits / services par une gestion optimisée et adaptée des dépenses, au lieu d’une simple réduction des coûts. Rôle de la fonction achats = Conseiller en affaires

entreprises. SITUATION DU TRAVAIL La recherche en stratégie des entreprises a connu une récente réorientation majeure ; jusqu'au milieu des années 1980, la source du succès d'une stratégie provenait de la position de l'entreprise sur ses marchés (Porter, 1980, 1985). Or il est aujourd'hui admis que l'origine de la réussite peut provenir d'une bonne gestion des compétences, d'une capacité à construire des savoirs uniques et non reproductibles par les concurrents (Prahalad et Hamel,1990). Les savoirs

l’alimentation biologique ;- le textile et la maison bio2. Effectuer le diagnostic interne (forces et faiblesses) de Léa Nature en mettant en évidence ses ressources et compétences. La démarche de diagnostic stratégique doit s’appuyer sur un diagnostic interne et externe. Le diagnostic interne vise à déterminer la capacité stratégique de l’entreprise et à souligner ses forces et ses faiblesses (Cf. annexes 1 à 5). Parmi les forces apparaissent les ressources et compétences stratégiques de l’entreprise (théorie

différents facteurs externes ont été relevé et dans cette partie, les éléments internes à notre secteur vont être étudier par le biais de la méthode SWOT qui est un outil de diagnostic stratégique permettant d’identifier les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités. FORCES • Marché de l’assurance en croissance constante • La proximité client • Le conseil et l’information FAIBLESSES • Adapter les prix selon le profil de l’assurer • Maintenir une compétitivité de prix face

La SNCF face à la concurrence : De l’idée du TGV à l’iDTGV Sommaire A. Introduction 1 B. Analyse du macro-environnement 1 C. Analyse des 5+1 forces de Porter 3 D. Les stratégies génériques de la SNCF 4 E. La création de valeur à travers la chaine de valeur 4 F. La stratégie générique de la SNCF pour iDTGV 5 G. Problèmes à envisager 5 H. Recommandations stratégiques 6 A. Introduction Le TGV est une des plus belles réussites de la SNCF. Véritable avancée technologique, il a été

informatique peut suffire à assurer des retours sur investissements dans sa branche jeux vidéo et console de jeux, Nintendo dispose d'une clientèle fidèle à son savoir-faire et à son univers virtuel, qui reste le plus ancien parmi ces trois grands. Une des forces de Nintendo est la créativité des ses troupes. En effet, Nintendo sous-traite le moins possible à des éditeurs extérieurs. Par exemple, le français Infogrammes (2 e éditeur mondial) a du batailler ferme pour pouvoir écouler ses jeux sur Nintendo

1 Sommaire I. INTRODUCTION A) Répartition des rôles…………………………………………………………………………….5 II. DEFINITION DES FINALITES A) B) C) D) Objectifs, mission et savoir-faire global de l’entreprise……………………6 Définitions des DAS……………………………………………………………………………….6 Détermination des Facteurs Clés de Succès……………………………………….8 Réorganisation des DAS pour l’analyse……………………………………………….8 III. DIAGNOSTIC STRATEGIQUE A) Analyse externe 1) Le macro-environnement : Analyse PESTEL……………………………………………9 2) L’environnement

Administration Of Micro and Médium Entreprise Junho 2011 Liste des Figures Figure 1: Forces de PME à Silicon Valley ............................................................................... 10 Figure.2: Investissement de capital risque de PME à Silicon Valley ........................................ 10 Figure 3: Perspectives de croissance et innovations des PME à Silicone Valley ................... 11 Liste des Sigles et Abréviations ASEAN: Association of Southeast Asian Nation CIFS