Agir Et Prendre Des Décisions Opérationnelles

à rechercher les facteurs clés de celui-ci 1.a- Macro-environnement : Il existe de nombreux facteurs clés de cet environnement qui ont des conséquences pour l’entreprise. Celle-ci se doit de les connaître pour agir efficacement. Par exemple, une entreprise qui décide de lancer un nouveau produit doit savoir que la demande future est fonction de multiples facteurs. Démographiques | Culturels | Juridiques | Economiques | Technologiques | Structure parâges

permettant d’identifier hé t d’ bj tif t d é i i d hiff tt t d’id tifi les résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient. » Jean-Loup Ardoin (1986) • Complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et surtout décentraliser la prise de décision → d’où nécessité accrue de coordonner et d’harmoniser l’action des divers centres de décision Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Introduction → Objectif : arriver à la convergence

permettant d’identifier hé t d’ bj tif t d é i i d hiff tt t d’id tifi les résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient. » Jean-Loup Ardoin (1986) • Complexité des entreprises a obligé les entreprises à déléguer, et surtout décentraliser la prise de décision → d’où nécessité accrue de coordonner et d’harmoniser l’action des divers centres de décision Marie Gies - Contrôle de gestion et gestion prévisionnelle - Chapitre 1 Introduction 3 → Objectif : arriver à

du « métier »de l’entreprise. Progressivement, les démarches de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) se développent à partir du début des années 80 . Au début celles-ci sont empiriques et elles visaient à permettre de prendre les mesures nécessaires permettant de prévenir les problèmes d’emploi,prévisibles à moyen terme. Le terme de « gestion préventive » est fréquemment utilisé . La démarche s’appuie alors sur la notion d’emploi type défini par le CEREQ (centre

Animé par : FAISAL ELKHALIFI 2012-2013 Audit stratégique et opérationnel 1 plan du cours  Introduction  Évolution des modèles d’organisation  Analyse et choix stratégique  Formulation de la stratégie  Diagnostique stratégique  Principe de management stratégique  Les indicateurs de performances stratégiques et opérationnelles  La conduite du changement Audit stratégique et opérationnel 2 Définitions  Stratégie  Audit  Politique et tactique  Plan et planification

Rank Xérox en 1979, le benchmarking se définit comme “un processus continu d’évaluation des produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leader.” En d’autres termes plus opérationnels, le benchamrking peut servir d’étalonnage concurrentiel car il permet de considérer la supériorité d’une entreprise, le leader, afin de s’approprier ses méthodes tout secteur confondu et de mesurer les résultats. L’intérêt fondamental du benchmarking

objectifs déterminés, Le contrôle effectif sur le déroulement, L’évaluation des résultats obtenus, ainsi que le système de contrôle luimême. Le contrôleur de gestion va de la préparation de la décision à son évaluation. Il implique par conséquent, une connaissance profonde de l’organisation, des rouages de la décision, des techniques et des supports d’information, des méthodes de travail appliquées dans l’entreprise et de l’homme. Le contrôle s’intègre donc dans le système d’information des organisations

normes ISO 9001 version 2008. Ce sont : 1. l’orientation client 2. le leadership 3. l'implication du personnel 4. l'approche processus 5. le management par l'approche système 6. l'amélioration continue 7. l'approche factuelle pour la prise de décision 8. les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs 2 PREMIER PRINCIPE ORIENTATION CLIENT Ce principe rappelle qu'un organisme dépend d'abord de ses clients, qui sont, en dernier ressort, les juges de la qualité du produit. Le client

du projet d. Agir dans une incertitude qui décroit • Prendre du temps en amont pour en gagner en aval • Dégrossir progressivement l’objet • Organiser progressivement le projet e. Optimiser la durée : L’ingénierie concourante • Eviter les retours en arrière dus à des contraintes en aval non intégrées en amont ou à des décisions prises en amont Maîtriser la durée du projet suppose : • L’anticipation des conséquences des décisions initiales et des risques

projet général d'élaboration de modèles de décision établis par le modèle classique. Cette théorie remet en question le réalisme du modèle néoclassique du choix rationnel qui repose sur un ensemble d'hypothèses fortes (connaissance de tous les choix possibles et de toutes les conséquences de ces choix ainsi que de la capacité à les calculer). Ce qui explique concrètement la limite de la rationalité n'est rien d'autre que l'impossibilité matérielle de prendre en compte toutes les conditions déterminant