Air Liquide Strategie

Manuscrit auteur, publié dans "Entreprises et Histoire 4, 57 (2009) 96-110" De la diversité des pratiques comptables à l’objet de la comptabilité : Le cas de L’Air Liquide (1902-1939) Karine FABRE DRM - Université Paris Dauphine Résumé : L’industrialisation et le flux continu d’innovations techniques à la fin du XIX e siècle modifient considérablement la structure du bilan des entreprises au sein duquel les immobilisations prennent une place croissante. Ces changements dans l’environnement

dont un fonds est permanent. Une firme qui définirait son identité en fonction de ses seuls produits ne détecterait pas l’ensemble de son savoir-faire. La notion de métier est restrictive. Renault c’est l’automobile, Thomson l’électronique, L’Air Liquide ce sont les gaz industriels. HAUT DE PAGE 2.2 Objectifs La politique ayant défini les règles du jeu collectif d’une façon claire et acceptée par les acteurs, celles-ci sont concrétisées par un ensemble d’objectifs devant s’accorder avec les choix

Transmission 3 - Hôte réceptif Origine de la maladie Agent infectieux o Bactéries = 90 % o Virus o Champignons o Parasites o Agents Transmissibles Non Conventionnels (ATNC) Les agents infectieux : Les bactéries Peuvent vivre partout (air, eau, sol, surfaces diverses, peau, …) Structure : Être unicellulaire de petite taille, ordre du micron; Métabolisme-croissance :division par scissiparité Temps de génération :20 minutes dans des conditions favorables, en quelques heures on passe

Positionnement du chapitre dans le programme |Thème |Sens et portée de l’étude – Compétences | |4. Mobiliser les ressources |La mise en œuvre de la stratégie exige la mobilisation des ressources humaines en vue d’atteindre | |4.1 Mobiliser les ressources humaines|les objectifs prévus. Les ressources humaines participent pleinement à la création de valeur dans | |(20 heures)

témoignages recueillis par l'auteure montrent que les patrons sont les plus virulents à l'égard de cette dérive. Les actionnaires exercent une forte pression sur les dirigeants d'entreprise, ce qui les empêche d'avoir une vision à long terme et une stratégie pour leur entreprise. Cette pression les oblige à se concentrer sur la performance à court terme au détriment de la pérennité de l'entreprise. Cette culture de l'instabilité a pour conséquence la perte de sens du travail et l'explosion du nombre

Sénégal Etudiées a. Royale Air Maroc i. Fiche Technique ii. Présentation Générale iii. Activité de la RAM iv. Organigramme v. L’analyse Swot vi. Stratégie du Groupe vii. Stratégie Marketing du Groupe b. SOTHEMA i. Fiche technique ii. Présentation Générale iii. Activité da Sothema iv. L’analyse Swot v. Stratégie Marketing du Groupe c. Attijariwafa Bank i. Fiche technique ii. Présentation Générale iii. Activité da Sothema iv. L’analyse Swot v. Stratégie Marketing du Groupe III.

ne sont-ils pas compétitifs sur le marché ? C’est au cœur du potentiel de ressources de l’entreprise qu’il faut en chercher les causes. La valorisation de son potentiel financier, de son potentiel humain et de son organisation est au centre de la stratégie de compétitivité. I. LE POTENTIEL DE RESSOURCES L’analyse organisationnelle consiste à détecter, dans le potentiel de ressources de l’entreprise, ses points faibles et ses points forts. Il faut donc : -  Inventorier les ressources

de Vigéo In Entretiens de Valpré 2007 « La performance : à quel prix ? » 3 Adapter les structures de l’entreprise- Intégration et différenciation, Editions d’Organisation, 1990 1 CREG – La performance L’approche de la performance par la stratégie a commencé à se répandre à partir des années 60 et est restée dominante jusqu'aux années 80. Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont tout

Fondatrice de Vigéo 2 In Entretiens de Valpré 2007 « La performance : à quel prix ? » 3 Adapter les structures de l’entreprise- Intégration et différenciation, Editions d’Organisation, 1990 1CREG – La performance L’approche de la performance par la stratégie a commencé à se répandre à partir des années 60 et est restée dominante jusqu'aux années 80. Contrairement aux visions à court terme de la performance guidée par l'appréciation boursière de la valeur de l'entreprise, certaines entreprises ont

INDEX Abbreviations, A.9 – A.10 Absolute zero, 2.5 Absorption chiller-heaters, 14.20 – 14.22 actual performance, 14.22 heating cycle, 14.20 – 14.22 Absorption chillers, double-effect, direct-fired, 14.6 – 14.18 absorber and solution pumps, 14.6 – 14.7 air purge unit, 14.8 – 14.9 capacity control and part-load operation, 14.16 – 14.17 coefficient of performance, 14.14 condenser, 14.7 – 14.8 condensing temperature, 14.19 – 14.20 controls, 14.16 – 14.18 cooling water entering temperature, 14.19 cooling water