Ajustement Concurrentiel

requiert des comportements spécifiques et que le rôle de la GRH est justement de stimuler ces comportements. De l’autre côté, l’alignement horizontal appuie l’idée que ce sont les stratégies internes à l’entreprise qui sont la source d’un avantage concurrentiel et que la cohérence entre politiques de rémunération et les systèmes RH (organisation du travail, gestion de la qualité, culture organisationnelle) seraient plus déterminants que la cohérence entre les pratiques de rémunération et les stratégies

structurelle depuis la fin des années 1990 et qui s’accompagne d’un très net regain d’intérêt pour la cuisine (boom des livres de cuisine, multiplication des cours de cuisine…). Enfin, le segment fait partie des postes qui échappent structurellement aux ajustements des ménages dans leur consommation. Alors que les dépenses en restauration hors foyer sont les premières sacrifiées lors des crises économiques, l’épicerie fine profite en partie d’un report vers une consommation à domicile (davantage de repas organisés

groupes aéronautiques : Boeing, Airbus). Impossibilité aujourd’hui. Les causes : Intensité concurrentielle très élevée Substituts plus nombreux Forte résistance des fournisseurs dans les négociations Et des clients qui font fonctionner la concurrence pour disposer des prix les plus compétitifs Cependant, certains secteurs comme l’aéronautique ne font pas face à ces problèmes (peu d’intensité concurrentielle, substituts peu nombreux, faible négociation des fournisseurs, etc.). Au contraire le secteur

des organisations bureaucratiques Des contournements de la règle officielle aux effets opposés. Peter. M. Blau Règles officielles : abstraction, rigidité formelle => discipline stricte , faible productivité Règles, procédures standards de base : ajustement en permanence des niveaux d'activités => réalisation des missions Les fonctions et les types de régulation bureaucratique : W. Gouldner les fonctions latentes des règles :effets non désirés Elles constituent des instrument de marchandage. Les

enfin compris que la rapidité d'une entreprise à s'adapter dépendait fortement de sa capacité à motiver et mobiliser son personnel. Au même titre que le capital client ou financier, le capital humain s'appréhende aujourd’hui comme un avantage concurrentiel durable. Les ressources humaines se retrouvent ainsi souvent promues "au cœur de la stratégie" de l'entreprise, "moteur de sa performance" et « levier de sa compétitivité ». En quelques années, le service du personnel aux prérogatives juridiques

co-alignement de type développement d’un avantage concurrentiel fondé sur les TI a son domaine d’ancrage dans la stratégie IT ; ilentraine une modification des choix de la stratégie d’affaires (domaine pivot) qui justifie des changements dans l’organisation (modèle d’impact). Ces co-alignements ne constituent que la partie initiale du processus d’adaptation car les changements opérés dans le domaine d’impact justifient généralement des ajustements dans les autres domaines (par exemple les modifications

capital, qui fait que les organisations centrales de l'économie de marché, à savoir les entreprises, sont prise dans un mouvement perpétuel de concentration. La croissance des entreprises paraît dés lors inéluctable, stimulée par les relations concurrentielles, dont les vainqueurs cherchent à pousser leur avantage en augmentant généralement leur taille. Grossièrement, on est passé d'un capitalisme entrepreneurial caractérisé par un grand nombre de petites entreprises opérant sur des marchés de proximité

organisationnel et support logistique n’est pas le fruit du hasard, mais c’est une réflexion sur le métier de base. -La technostructure standardise le travail du centre opérationnel (ingénieurs) Trois moyens de coordination du travail : - Ajustement mutuel : les réunions L’ajustement implique un nombre restreint. - Supervision directe - Standardisation des résultats/qualifications/procédés Les différences structurelles : Au niveau du sommet stratégique et de la ligne hiérarchique :

mener un bon marketing territorial Partie 2 : La démarche méthodologique d’ensemble Partie 3 : Etablir son diagnostic Etape 1 : Importance de l’information Etape 2 : Analyser les marchés Etape 3 : Environnement des marchés Etape 4 : La position concurrentielle de l’offre territoriale Etape 5: Le mode de mise en relation de l’offre territoriale avec la demande Etape 6: L’évaluation de l’offre territoriale au regard de la demande et des conditions du marché Partie 4: Définir ses choix stratégiques Etape

réalisé, il reste à ajuster les besoins aux ressources à court terme et à long terme 241 - Ajustement à moyen terme et long terme Méthode : projections sur 3 à 5 ans du vieillissement des effectifs, des départs et des stratégies de l’entreprise. Internes : promotions, formations, mutations, et reconversions. Externes : recrutement, licenciement, retraite, incitation au départ volontaire. 242 – Ajustement à cout terme : gestion de la flexibilité Interne : heures supplémentaires, chômage technique