Analyse Commerciale Sephora

1985 1988 1991 1993 1998 1999 XXIe siècle 2001 2005 Les Echos Acqua Di Parma Fendi Dom Pérignon Fred Rossimoda Céline Parfums Christian Dior Emilio Pucci Wen Jun Givenchy Connaissance des Arts Parfums Givenchy DFS Domaine Chandon Miami Cruiseline Sephora Kenzo Investir-Le Journal des Finances Benefit Cosmetics Newton Cape Mentelle Hublot Radio Classique Thomas Pink Marc Jacobs Donna Karan Make Up For Ever Cloudy Bay Kenzo Parfums Fresh Belvedere Numanthia Termes Terrazas de los Andes Cheval des Andes

Sommaire Introduction 2 I. Le diagnostic stratégique 3 A) Le diagnostic externe……………………………………………………………………….3 Etape 1: Définition du périmètre stratégique…………………………………………………..3 Etape 2: Analyse du macro-environnement……………………………………………………6 Etape 3: Analyse du secteur……………………………………………………………………7 B) Le diagnostic interne………………………………………………………………………10 1. La segmentation stratégique………………………………………………………………..10 2. L'analyse fonctionnelle……………………………………………………………………..12 II. Les manœuvres stratégiques…………………………………………………………

expérience client marquante et immersive à travers l’environnement commercial. Bien que le sujet soit richement documenté par le domaine du marketing, il est apparu qu’il l’est moins par celui de l’aménagement. En effet, peu d’études démontrent concrètement la façon d’aménager l’espace marchand dans le contexte de la pratique du design expérientiel ou cherchent à mettre en lumière son empreinte physique sur l’environnement commercial. Cette recherche vise simultanément l’amélioration de la compréhension

Positionnement 4. Cible 5. Segmentation stratégique 2. Les choix stratégiques 1. Stratégie de diversification 2. Stratégie de croissance 3. Stratégie concurrentielle 3. Analyse stratégique interne : forces et faiblesses de LVMH 4. Analyse stratégique externe : 5 forces de Porter (+1) 5. Marketing – Mix de Louis Vuitton 1. Politique de produit 2. Politique de prix 3. Politique de distribution 4. Politique de communication

être maintenu, toutefois je préconise de lancer soit un nouveau produit (un gel douche contenant de la caféine), soit une gamme complète (parfum, déodorant et gel douche) positionnée dans le milieu de gamme, et disponible sur le circuit sélectif (Sephora, Marionnaud, Instituts Nickel, etc.). Cela permettrait d’une part de palier à une absence dans le secteur du parfum, et d’autre part de récupérer des parts de marché des leaders comme Nivea for men, avec des produits plus accessibles. Il faut toutefois

ETUDE DE CAS DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE LVMH LOUIS VUITTON MOËT HENNESSY PLAN INTRODUCTION DEMARCHE STRATEGIQUE GENERALE ETAPE 1 : SEGMENTATION STRATEGIQUE ETAPE 2 : ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ETAPE 3 : ANALYSE DE L’ENTREPRISE ETAPE 4 : CHOIX STRATEGIQUES INTRODUCTION HISTOIRE DE LVMH L e groupe LVMH a vu le jour en 1987 par le rapprochement d’importantes sociétés : Moët Hennessy et Louis Vuitton. Héritier d'une longue histoire, LVMH rassemble des métiers nobles

Billebault MGE3 Alt 2009/ 2010 MISSION ENTREPRISE OPTIMISATION DU POSTE D’ANIMATRICE Sommaire IPrésentation du contexte ……………………………………………..3 A. Le marché, l’environnement de l’entreprise…………………………………………………….3 a) Matrice PESTEL orienté b) Analyse de l’environnement concurrentiel avec une matrice de PORTER  SWOT MENACES / OPPORTUNITES du marché L’entreprise……………………………………………………………………………………………………..9 a) Présentation, matrice MEIER b) Le poste concerné (présentation, composante) ……………………26  SWOT

Baccalauréat professionnel CommerceIMCSSession 2020-2022FLÂNERIE A LA BRADERIE D’AUTOMNEDossier ANIMERSOMMAIREPARTIE 1 : Présentation du lieu de l’action- 1) Identification du point de vente- 2) Situation géographique et commerciale du point de vente- 3) Présentation de la clientèle- 4) Etude de la concurrence et positionnement stratégique- 5) Plan du point de ventePARTIE 2: Présentation-bilan

banques o les investissement : achat par l’entreprise de biens durable destinés a être utilisé pendant plusieurs années (construction, machine, terrain, logiciel…) • les flux physiques externe de sortie o les ventes de marchandise (entreprise commerciale) o les ventes de produits finis (entreprise industrielles) o les prestations de services (entreprise de services) • les flux physique interne o des transferts de matières premières des magasins vers les ateliers et les transfert des ateliers

des senteurs douces, florales et fruitées. Le parfum entre dans l’univers de la concurrence commerciale au 20ème siècle et c’est à la fin de celui-ci, à l’avènement de l’ère marketing, que le concept véhiculé autour du parfum est aussi important voire plus important que sa senteur. « Comment les entreprises ont-elles segmentées le marché des parfums pour femmes ? » Dans une première partie je vais analyser le marché et les évolutions du parfum, ensuite dans ma seconde partie je vais étudier les différents