Analyse Concurrentiel Et Modèle De Porter

mettre en œuvre. Moyen : Définition de l’opérationnel. 4° étape : Contrôle des actions mises en œuvre. Moyen : Contrôle stratégique. 1° étape : Le Diagnostic Stratégique La procédure à suivre est la suivante : Analyse de l'environnement interne de l'entreprise : forces et faiblesses. Analyse de l'environnement externe de l'entreprise : menaces et opportunités. Les différents domaines d'étude du diagnostic stratégique sont : Finances Produit Commercial Production Organisation Imaginons les interactions

Première partie : analyse de la situation de l’entreprise 1. Identifiez, explicitez et justifier la stratégie de domaine mise en œuvre par Ryanair. 2 pts Niveau de compétence 1. Le candidat repère le choix stratégique : Domination par les coûts. 0.5 pt Niveau de compétence 2. Le candidat convoque une référence théorique pertinente au regard de la notion de stratégie de domaine : 0.5 pt Michael Porter définit trois stratégies de domaine (adaptées aux DAS), selon l’avantage concurrentiel qu’elles procurent

l’environnement au sens très larges qui peuvent affecter directement ou indirectement l’entreprise . Le micro-environnement -> Environnement immédiat , c’est celui qui influence directemnt l’entreprise , on examine particulièrement les concurrents Modèles d’analyse : LCAG et FFOM 2) L’inteligence économique au service de l’étude de l’environnement = recherche d’informations et traitement , filtre et mise en relation des informations , cette information doit être obtenue au meilleur coût dans

PLAN I°/ PRESENTATION DE VENTE PRIVEE * Analyse QQCOP * Création du site. * Quelques chiffres clefs * Analyse de l’Offre et la Demande * Business Plan II°/ ANALYSE DE MARCHE DE VENTE-PRIVEE.COM 1. Veille commerciale * Analyse SWOT * Gestion des stocks constants * Matrice BCG 2. Veille concurrentielle * Présentation des principaux concurrents de Vente-privée.com * Le modèle des 5 forces de PORTER 3. Veille technologique * En

les liaisons entre elles. * Permet d’identifier les lieux de création de valeur et les sources de l’avantage concurrentiel de la firme. * Permet de comprendre les relations entre activités. | * Sous-estimation du rôle des activités de soutien qui peuvent être déterminantes dans le succès d’une entreprise, voire plus déterminantes que les activités primaires sur lesquelles Porter met l’accent. * Cet outil a été bâti pour des entreprises très intégrées, c'est-à-dire, qui assurent elles même

( Composition de l’ouvrage Introduction Chapitre 1 : Comment le management stratégique peut s’enliser dans la complexité et engendrer un malaise Chapitre 2 : Le « prêt-à-porter » du management stratégique et ses limites Chapitre 3 : Bêta-Plus, un cas de management stratégique dans la douleur – ou pourquoi le prêt-à-porter ne suffit pas Chapitre 4 : Perspectives nouvelles venant de l’économie : théorie des coûts de transaction et théorie de la ressource Chapitre 5 : Quelques apports récents

TV & Hifi, la salle de bain et l’amélioration de l’habitat. L’objectif de ce salon est de mettre, au moment de l’événement, les clients finaux en situation de prise d’information et d’achat auprès des exposants (business modèle de type « B to B to C »). Le business modèle du salon « Maison et Déco », basé sur une activité commerciale interentreprises avec d’une part l’entreprise organisatrice du salon et d’autre part les exposants, se caractérise comme suit : - Les exposants sont les clients

ANALYSE CONCURENTIELLE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE : LE CAS PARTICULIER DE BOUYGUES. ANALYSE CONCURENTIELLE DU PORTFEUILLE D’ACTIVITE. INTRODUCTION. I/ L’analyse stratégique d’une entreprise. A) L’analyse concurrentielle. B) Le portefeuille d’activité et ses modèles d’étude. 1. Le portefeuille d’activités. 2. Deux modèles pour l’étudier. II/ Le cas particulier de Bouygues. A) Historique. B) Les stratégies adoptées par Bouygues. 1. Une stratégie de conglomérat : Généralités

Management 1ère année : SCHUMPETER: entrepreneur innovateur\JB Say : organisateur Objct : -créat° E, dév. E. (idée de créat°(veille), surmonter les contraintes Et mobiliser les ressources&conpétences). Business plan : analyse futur actv(objct, opport,risques), aides public&prive. ---DRUCKER : Manag.= ind efectu taches spécifik&gere ressources. Coexistence des 2 logiques= aug. Performance. DRUCKER: recommandat° pr favorisé l’esprit d’entreprendre. ---Réaliser profit+finalités supplé. (sociétale,environn

utilisée, l’aire géographique, et la structure des coûts. Une fois les DAS identifiés, on analyse le portefeuille pour faire un point sur l’adéquation des segments stratégiques à leurs marchés respectifs, pour savoir si les segments doivent être exploités ou stoppés. Michelin a deux métiers principaux : les pneumatiques, et les guides et cartes routières. On souhaite analyser le portefeuille du groupe dans les « nouvelles zones de croissance ». En effet, le groupe se lance