Analyse Des Groupes Strategiques

JOB : mp DIV : 10573⊕ch02 p. 1 folio : 57 --- 30/7/07 --- 11H0 [ C Choix stratégiques et contrôle de gestion ] H A P I T q Le contrôle de gestion est un point essentiel de la gouvernance d’une organisation et se situe au cœur de son management. « Garant de la cohérence des décisions économiques, il assume un rôle d’interface, assurant la prise en compte des facteurs clés stratégiques par les gestionnaires du court terme et de l’immédiat, et fournissant aux dirigeants

Elle possède également 3 objectifs : préventif, curatif et analytique. Dans les faits, il y a des usages détournés de l’autocontrôle. En effet, il y a des oublis de mention de défauts, des défauts qui ne sont pas perçus de suite … Cf cas polycopié « analyse et actions face à ses situations » Théories sociologique : Les théories rationalistes : le Taylorisme Il s’agit des 1ères réflexions sur les organisations. Ils ont cherchés à introduire plus de rationalisation du travail. Ces théories ont une visée

Présentation du Groupe Total ! Activités principales Poids respectif des principales activités dans le chiffres d’affaires du groupe Amont 2010 2009 2008 11,63 12,24 13,48 Aval 77,38 76,54 75,30 Chimie 10,98 11,21 11,20 Holding NS 0,01 0,03 - La contribution de chaque secteur au chiffres d’affaires est stable sur toute la période - Le secteur aval représente plus des trois quarts de l’activité Amont Aval Chimie 11 % 12 % 77 % ! Une présence mondiale France 2010 (%) 2009

Allouer = les ressources diverses et variées pour atteindre son objectif. Le corporate stratégie = conçue au niveau d'un groupe, d'une direction générale le business stratégie = Communisme : propriété collective Capitalisme : propriété individuelle CHAPITRE 1 : LA STRATÉGIE CONCURRENTIELLE Une fois que l'on a décidé dans quel métier / domaine d'activité stratégique, on souhaite opérer, il convient d'analyser les caractéristiques intrasinques du marché, l'environnement de son marché, on

3. Processus contributeurs Rendre performante l’organisation du groupe | Identifier les points forts et les points faibles de l’entreprise pour orienter les benchmark susceptibles d’être lancés par le processus d’IES. | Communiquer en interne | Relayer auprès des équipes les problématiques décisionnelles prioritaires et les besoins en informations et en expertises. Participer à la valorisation de certains produits d’informations à valeur ajoutée crée par le processus d’IES (intranet

révolutionnaire. La problématique qui reste cependant en suspens est de savoir comment il est possible de gérer sans budget, c’est pourquoi afin de mieux comprendre en quoi consiste cette dernière, il sera fait état dans un premier temps d’une rapide analyse sur les budgets à travers leurs définitions et l’analyse de leurs limites avant de traiter dans un second temps, de la naissance de la gestion sans budget, de ses principes et de son adaptation au modèle Beyond Budgeting. I. La Gestion Budgétaire

Management Stratégique Saïd YAMI Maître de Conférences en Sciences de Gestion ERFI/ISEM – Université Montpellier 1 Cours de Master 1 Plan du Module 3 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés – Approche de l’économie industrielle (Porter, 1980 – 1985) 1. Le modèle des 5 forces concurrentielles 2. La chaîne de valeur 3. Stratégies génériques et groupes stratégiques Avantages et limites du modèle 1 Chap.3- Les modèles fondés sur la structure des marchés Approche de l’économie industrielle

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers

éléments de réponses à ces questions par l’étude du cas d’un Groupe d’Entreprises qui affiche clairement dans ses orientations stratégiques des préoccupations de développement durable axées sur trois dimensions : l’économique, le social et l’environnemental. Nous analyserons l’opérationnalisation de sa responsabilité sociale par la prise en compte de la théorie des parties prenantes au travers de trois biais d’intégration : un biais stratégique, un biais structurel et un biais instrumental. Mots clés

Dynamique du groupe et de ses activités Environnement concurrentiel et perspectives stratégiques Edition – Août 2010 Réalisation de l’étude : cette étude a été réalisée par Jugurtha Begriche. Les travaux d’analyses et de synthèses ont été effectués à partir de sources documentaires, électroniques et publications recueillies au cours des deux mois précédant la sortie de l’étude. Cette étude fait partie d’une collection de 55 groupes. Chaque étude comprend des informations et analyses sur :  l’évolution