Analyse Externe De Peugeot Citroen

Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management

Marjane holding. L’hypermarché comprend, une galerie de boutiques haut de gamme : Caterpillar, New Balance), un concessionnaire Peugeot-Citroën, une station service et un parking. Le succès est au rendez-vous. La grande nouveauté qui distingue Marjane Aïn Sebaâ est la création au sein de l’enceinte commerciale de Marjane d’un Show-room, Peugeot-Citroën d’une superficie de 1350 m². Ainsi, les visiteurs du magasin en faisant leur course vont pouvoir découvrir en même temps les

Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management

Décision Niveau d'analyse EXTERNE Entreprise Orientations stratégiques possibles Objectif 2 Les outils du diagnostic stratégique Business/Corporate INTERNE Objectif Corporate Ensemble de l'entreprise Externe: Attractivité de l'environnement Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne: Capacités stratégiques de l'entreprise Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Interne et externe 3 Business Domaines

première frme à tenter l'expérience fut Chrysler France, mais cette coopération n'atteignit pas les résultats escomptés par les deux partenaires. Le rachat de Chrysler France par Peugeot ft connaître à la Rancho un véritable succès mais Peugeot n'a pas eût une confance suffsante en Matra et a sciemment réduit leur ambition. Peugeot se détacha progressivement de Matra Automobile après avoir refuser le projet de voiture monocorps qu'était l'Espace. En effet, Matra, par son directeur technique (actuel P.D

(1ere partie) • Le diagnostic interne et le diagnostic externe • La stratégie marketing de l’Audi A3 sportback Sommaire I. Présentation 3 a) Le groupe Volkswagen 4 b) La marque Audi 4 c) L’Audi A3 5 d) L’Audi A3 Sportback 5 I. Le diagnostic interne et externe 6 a) Diagnostic interne 6 1. Forces et faiblesses du groupe Volkswagen et de la marque Audi. 6 2. Forces et faiblesse de l’Audi A3 Sportback 6 b) Le diagnostic externe 7 1. Opportunités et menaces du groupe Volkswagen et de

                        KODJO Diana  MACHADO Christina   MBOUMBA Claude   RICHA Wassim        SOMMAIRE INTRODUCTION 1. Présentation de l’entreprise 2. Les segments stratégiques du secteur automobile 3. Les DAS présumés de Toyota A. L’ANALYSE EXTERNE 1. Opportunités et Menaces 2. La notion de groupe stratégique 3. Les 5 forces de Porter B. L’ANALYSE INTERNE 1. Toyota Production System 2. Les forces 3. Les faiblesses 4. Le différentiel de compétences C. LES PRECONISATIONS 1. L’analyse stratégique

distributeurs des marques françaises ..........................199 Annexe 7 : Organisation des réseaux de distribution automobile avant le règlement d’exemption de 2002 ...................................................203 Annexe 8 : Organisation du réseau Citroën avant et après le règlement d’exemption européen de 2002.....................................................205 Annexe 9 : L’emploi, la formation et les relations sociales au sein de la branche....................................................

stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 19/08/2013 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : Diagnostic interne de l’entreprise Diagnostic externe de l’environnement 19/08/2013 3 I- LE DIAGNOSTIC Le diagnostic interne

d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires :   Diagnostic interne de l’entreprise Diagnostic externe de l’environnement 07/10/2012 3 I- LE DIAGNOSTIC  Le