Analyse Matrice Bcg

d'entreprise analyse de l'environnement analyse du potentiel expression des finalités de l'entreprise des dirigeants opportunités/ menaces forces / faiblesses axes stratégiques possibles cohérences finalités/ axes possibles choix stratégiques Qu'observer? Qu'analyser? CHAP 2/ ANALYSE ENVIRONNEMENTALE ET INDUSTRIELLE si l'objectif de la stratégie c'est d'assurer une position stratégique défendable sur le long terme alors il est absolument nécessaire de mener une analyse très fine

l’entreprise, les composantes, les caractéristiques actuelles de cet environnement Chapitre 2 : L’analyse stratégique 2.1. Les démarches stratégiques de l’entreprise a- La finalité et les objectifs stratégiques de la stratégie b- Les analyses stratégiques concurrentielles de l’entreprise 2.2. Les modèles d’analyse stratégique a- Modèles SCP (Structure-comportement et performance) – modèle précurseur b- Modèle des marchés contestables c- Modèles SWOT, d- Modèle d’analyse de position

16 /03/2010 SOMMAIRE INTRODUCTION page 4 1 LES CHIFFRES CLES page 5 1.1 Périmètre (notamment géographique) page 5 1.2 Analyse des volumes page 5 1.2.1 Le volume des ventes de Coca-Cola Company page 5 1.2.2 Le volume des ventes de Powerade page 6 1.3 Analyse des valeurs page 7 1.3.1 Le marché de Coca-Cola Company page 7 1.3.2 Le marché de Powerade page 8 1.4 Présentation des principales entreprises

» I. LE PRODUIT A) Définition Traditionnellement, le produit est compris comme un bien fabriqué et commercialisé par une entreprise sur un marché donné. On peut donc considérer que tout offre sur un marché est un produit. Mais analyser un produit comme étant un bien de grande consommation vendu sur un marché est une approche un peu réduite. Aujourd’hui, on peut donc dire qu’un produit n’est plus seulement un bien de grande consommation, l’appellation « produit » regroupe aussi

INTRODUCTION : 3 ANALYSE STRATEGIQUE 7 I. La description du marché : 7 II. LES STRATEGIES ELABOREES : 8 a) Stratégie d’ensemble : 8 b) Stratégies par DAS : 8 c) LES OBJECTIFS : 9 d) LES MOYENS DEPLOYES : 11 III. Diagnostic stratégique et financier : 14 a) Le diagnostic externe : 14 L’analyse du macro environnement (PESTEL) 14 Analyse de l’industrie : Les 5(+1) forces de Porter 18 b) Le diagnostic Interne : 19 c) MATRICE SWOT 21 d) L’analyse concurrentielle du portefeuille d’activité : la matrice BCG 22 e) LE

Spécificités du secteur d’activité Firme = portefeuille de DAS Approche par les ressources Transformation permanente Origine Spécificités de l’entreprise Firme = portefeuille de resources & competences - S’adapter à l’environnement (analyse) - Concilier des avantages concurrentiels - Construire un avantage concurrentiel multiples et non durables durable permettant d’améliorer - la stratégie se base sur la capacité à la son positionnement / concurrents transformation

Sommaire Introduction Le diagnostic stratégique consiste à comprendre la situation actuelle de l’organisation par une analyse de l’organisation et de son environnement. Il s’agit d’un diagnostic externe de l’environnement et d’une analyse interne de l’entreprise. La démarche du diagnostic stratégique s’apparente à une photographie de la situation de l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné afin de confirmer ou de modifier les choix

Diagnostique externe 1 Environnement sociétal 2 Forces concurrentielles 3 Influence des parties prenantes du secteur B Diagnostic interne : Un environnement interne dynamique 1. Analyse ressources & compétences 2. Chaine de valeur ¨PORTER II Analyse choix Entreprise : A Niveau Général 1. Matrice d’Annsof2. Matrice BCG B Choix par DAS 1. Stratégie de prix 2. Stratégie de différenciation 3. Stratégie de focalisation I Diagnostique : A. Diagnostique externe 1. Environnement sociétal : PESTEL

pas une gamme de produit prise isolément. Elle repose essentiellement sur une analyse de l’offre plutôt que sur une analyse de la demande. L’objectif de la segmentation : « découper » les activités d’une entreprise de telle sorte que chaque sous ensemble (chaque DAS (Domaine Activité Stratégie)) soit relativement homogène et diffèrent des autres sur les critères utilisés. Les modèles stratégiques Le modèle du BCG Il s’applique essentiellement à l’analyse du portefeuille d’activités (ensemble

|40 | |Marché en croissance |29 |32 | Analyse stratégique des activités : a/L’activité papeterie : |Année |2007 |2008 |2009 |2010 |2011 | |Chiffre d’affaire en |714.9 |673.3