Analyse Ressources Accor

de la même catégorie, commercialisés par la même entreprise, liés entre eux du fait qu’ils fonctionnent de la même manière, s’adressent aux mêmes clients ou sont vendus par les mêmes canaux de distribution ou dans les mêmes zones de prix. 4. Analyse de la gamme : Etude des ventes et bénéfices des différents produits de la gamme a. Produits de base b. Produits phares c. Produits de spécialité d. Produits périphériques Etude du profil de la gamme vis-à-vis

prendre en compte pour déterminer le type d’architecture ? Si les ressources d’une entreprise sont limitées, alors il vaut mieux bâtir une marque-mère forte qui représentera le cœur de métier. Les nouvelles offres seront sous l’ombrelle de la marque-mère. Cela permet d’éviter d’avoir à gérer plusieurs marques indépendantes (gros investissement). Si nous voulons opter pour une marque-fille, il faut soit : Posséder des ressources humaines et financières importantes afin de bâtir un certain nombre

de décision des organisations. → état d'esprit que consiste à privilégier la satisfaction des besoins et des attentes du consommateur pour mieux satisfaire les objectifs internes de l'entreprise. → « Analyse, organisation, planification et contrôle des activités, des stratégies et des ressources d'une entreprise qui ont une influence directe sur le client en vue de satisfaire les désirs et les besoins des groupes de clients sélectionnés de façon rentable » (Kotler et Dubois, Mareting Management »

d’indicateurs et leur interprétation (voir le tableau page suivante). Toutefois, même si ces indicateurs sont satisfaisants, il reste à vérifier que les dirigeants sont prêts à investir. Il ne suffit pas en effet d’avoir les moyens d’allouer des ressources à l’export, encore faut-il en avoir la volonté. Il est donc nécessaire d’ajouter à ces informations quantitatives des indicateurs qualitatifs portant sur la position des dirigeants, eu égard aux investissements exigés par l’exportation. Il convient

concurrentiels : Concernent essentiellement les partenaires directs de l’entreprise qu’ils se situent en amont ou en aval du processus productif. En amont, il s’agira du poids que les fournisseurs et plus généralement l’évolution des marchés des principales ressources productives peuvent avoir sur le marché de l’entreprise (exemple : évolution du prix des matières premières dans certaines productions). En aval, il s’agit du marché des clients de l’entreprise, dont la structure, le nombre d’acteurs peut avoir

s’inscrivent dans une logique de développement des territoires. L’implication des populations locales dans les différentes phases du projet touristique, le respect de la personne, des cultures et de la nature et une préparation plus équitable des ressources générées sont les fondements de ces types de tourisme. Le tourisme culturel se limite trop souvent à privilégier les images ou les récits du passé par rapport à la dynamique du présent, en isolant les faits et les lieux de l’actualité

matériels. Elle est l’un des piliers fondamental de l’entreprise qui permet de contrôler et maîtriser l'organisation. La culture d’entreprise est aussi considérée comme une des bases principales du contrôle interne. Ainsi, nous allons identifier et analyser comment la culture d'entreprise contrôle l'organisation interne. L'étude de la culture d'entreprise impose de combiner deux sources principales d'informations : l'écrit et l'oral. L'écrit est une source de culture. L'entreprise dispose fréquemment

globalisation. En tant qu’entreprise, nous devons traiter les deux ! » Carlos Ghosn « Ce n’est pas notre ignorance qui nous attire des ennuis, mais nos fausses certitudes » Mark Twain Les Cahiers Bernard Brunhes Ces « Cahiers » entendent contribuer à analyser les changements sociaux qui sont liés aux mutations économiques actuelles. Les interventions et les réflexions des consultants de Bernard Brunhes Consultants - BPI en fournissent la matière. Cahiers n°1 : « Banques et assurances en Europe : les enjeux

| 2. Déclinaisons : a. Flexibilité statique /dynamique - La flexibilité statique est instantanée, potentielle et se présente à tout moment. Elle concerne un environnement connu et se caractérise par l’emploi de ressources supplémentaires (heures supplémentaires, intérim, surcapacités) afin de répondre aux variations de l’environnement. ⇨ Ainsi, dans les branches d’activité confrontées à la saisonnalité, cette surcapacité permet alors d’éviter des coûts de stockage

II. Présentation Partie II : Analyse externe du groupe p. I. Menace des nouveaux entrants a. Barrière à l’entrée ou la sortie b. Attractivité de l’activité c. Concentration du secteur I. Pouvoir de négociation des fournisseurs II. Pouvoir de négociation des clients III. Produits de substitution IV. Intensité concurrentielle : les principaux acteurs du tourisme haut de gamme V. Rôle de l’Etat Partie III : Analyse interne du groupe p.