Analyse Swot Banque

et statuts 5 3) L’évolution du capital 7 Partie 2 : Analyse sectorielle 8 1) La concurrence 8 2) La clientèle 8 Partie 3 : Analyse marketing 9 1) Matrice SWOT 9 2) Analyse de Pestel 10 3) Les 5 forces de Porter 14 4) Le Mix marketing 15 5) La matrice BCG 16 Partie 4 : Analyse financière 17 1) L’analyse de la rentabilité 17 2) Analyse de l’équilibre financier 18 Partie 5 : Analyse temporelle 20 1) Analyse temporelle : 20 Partie 6 : Parties complémentaires 23

l’entreprise2 LE CM-CIC – SITUATION SUR LE MARCHE BANCAIRE ET DONNEES CLES 2 POLITIQUE GENERALE 3 ZOOM SUR LE DEPARTEMENT ENTREPRISES 4 Analyse de l’expérience d’un point de vue technique 5 ANALYSE DE DOSSIERS5 COMPTE RENDU D’ENTRETIEN9 MAILING ET e-MAILINGS9 MISE EN PLACE DU SERVICE CAB10 PROSPECTION TELEPHONIQUE10 ANALYSE ET CONCLUSION11 Analyse de l’expérience d’un point de vue humain12 TYPE DE MANAGEMENT ET MOTIVATION DES EQUIPES12 SCHEMA DECISIONNEL13 CIRCULATION DE L’INFORMATION14

Schéma de validation de l’étude de marché : Réalisation de l’étude de marché Tendance du Analyse de l’offre marché Analyse de la demande Le marché de La concurrence est La demande est en loisirs est un très augmentation sur le marché porteur. peu développée. secteur. Analyse de l’environnement L’environnement est favorable. 22 3) Analyse SWOT: 23 4) Les habitudes des consommateurs :   Analyse du questionnaire: Dans le cadre de la création d'une résidence de tourisme hôtelière

n’a pas forcément d’effet durable. Dans certains cas, elle peut-être jugée suffisamment grave pour entrainer une rupture entre le client et l’entreprise (exemple : un client rompt son contrat de nuitées avec un hôtel ou encore un client quitte sa banque) mais dans d’autres cas, elle peut être évaluée comme bénigne, n’entraînant aucune modification des attentes futures du client (comme exemple, une incompréhension entre le client et le réceptionniste de l’hôtel). Cependant, la répétition de mauvaises

Technique de vente Analyse marketing d’une entreprise IESN 2009-2010 1. Introduction 2. Vue générale de l’entreprise 3.1. Mission, présentation et historique de l’entreprise 3.2. Analyse du portefeuille d’activité 3.3. Chiffres clés 3. Présentation marketing de l’entreprise 4.4. Le marketing stratégique 4.5.1. Audit externe 4.5.2.1. Demande 4.5.2.2. Marché 4.5.2.3. Concurrence

Public 11 5.4 Fournisseurs 11 5.5 Investissements 12 5.6 La Concurrence 12 5.7 Nos différences 12 5.8 Leur politique tarifaire 12 5.9 Leur stratégie publicitaire 12 5.10 Leurs points forts 12 5.11 Leurs points faibles 12 6. Analyse SWOT 13 6.1 Mes points forts 13 6.2 Mes points faibles 13 6.3 Opportunités suscité par le marché 13 6.4 Opportunités suscité par la concurrence 13 6.5 Opportunités suscité par les clients 13 6.6 Ma stratégie publicitaire 13 7. Les

jouent un rôle très important, elles constituent un véritable créateur de valeur monnaie ainsi qu’une source très intéressante de rentabilité à terme, notamment à travers les différents produits proposés. Par le biais des organismes financiers (les banques), les Assurances entretiennent des relations qui s’avèrent souvent difficilement maîtrisables, et les celles-ci se retrouvent faces à des risques qui doivent être gérer pour éviter toutes conséquences néfastes. La maîtrise de tous ces éléments constitue

définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe | |Corporate |Analyse des ressources |PESTEL

pétrolier, instabilité de l’économie mondiale. Naissance de formules stratégiques simples qui servent de modèles pour les dirigeants (ex : matrice BCG) Années 80 : travail de Michael Porter sur l’approche stratégique dans le domaine du marketing : analyse des forces concurrentielles, pour définir un avantage concurrentiel favorable et profitable 1) La stratégie au niveau de l’entreprise • Notions de Politique / Stratégie / Plan • Les différents niveaux stratégiques dans l’entreprise • La démarche

(pollutions passées) non prises en charge faute de : -Responsables identifiés -fonds suffisants. → Améliore la prise en charge des risques par les acteurs financiers (banques, assureurs) qui sont tenus potentiellement responsables pour les sinistres qu'une firme associée aurait causé à l'environnement (incite les banques et les assureurs à exiger plus de prévention de la part de leur client : augmentation du coût de l'emprunt et variabilité des modalités de remboursement si l'activité de l'entrepreneur