Analyse Swot Essilor Optique

Entreprise Essilor Sommaire I. Diagnostic 3 a. Tendances 3 b. PESTEL 3 c. Outil Internet 4 d. Analyse du marché 5 i. Caractérisation 5 ii. Type d'achat 5 e. Analyse de la concurrence 6 i. Identification des concurrents 6 ii. Parts de marché et évolution 6 iii. Notoriété et image 6 iv. Stratégies 7 v. Points forts 7 vi. Points Faibles 7 f. Analyse de l'entreprise 8 II. Analyse SWOT 11 a. Analyse des opportunités 11 b. Analyse des menaces 11 c. Analyse des

Dossier d'analyse stratégique 2010/2011 Présentation de l'entreprise Le groupe Essilor International est une société anonyme française créée en 1972 après la fusion d’Essel et Silor. Le groupe est dirigé par un Président Directeur Général : Hubert Sagnières, et son siège social se situe à Charenton-le-Pont en France. Essilor est le numéro un mondial de l’optique ophtalmique. La société conçoit, fabrique et personnalise des verres correcteurs adaptés aux déficiences visuelles de chacun. Varilux

Cas « Essilor » G 900 Un modèle incassable ? Auteur : Laure Jacquemier-Paquin ...................................................................................................... Etablissement d'origine : Département Gestion des Entreprises et des Administrations IUT de Toulon / Université du Sud Toulon Var Ce cas est la propriété exclusive de la Centrale de formation et Médias pédagogiques des I.U.T. Il ne peut donc être utilisé dans un autre établissement sans

(nature, nombre, facteurs de différenciation…) 3. Clientèle Plan avec courbes isochrones ou isométriques Justification et explication de la zone de chalandise. Analyse quantitative : (sous forme de graphiques si possible)  Nombre de clients, Différents segments de clientèle,  Budget moyen, Fréquence d’achat… Analyse qualitative : Analyse des motivations, Prise en compte du besoin I.C. Contexte interne de … (mettre le nom de votre PDV) 1. Descriptif du point de vente (3 photos maximum) Plan du

 1) Table des matières 1) Table des matières 1 1) Introduction 2 2) Analyse Externe 0 a. Microenvironnement 0 b. Macro-environnement 1 3) Analyse interne 4 4) Synthèse SWOT 8 5) Diagnostic 9 6) Orientations stratégiques 9 7) Fixation des objectifs 10 8) Cible 10 9) Positionnement 10 10) Marketing mix 11 a. Produit 11 b. Prix 11 c. Communication 13 Communication produit : 13 Communication entreprise : 14 d. Distribution 16 11) Conclusion 16 12) Bibliographie 17 13) Annexe 18 1 Introduction Jimmy

------------------------------------------------- par NIKON ------------------------------------------------- ------------------------------------------------- SOMMAIRE Introduction p.3 I. Diagnostic p.4 A. SWOT p.4 B. PORTER p.6 C. Diagnostic synthétique de la situation actuelle p.8 D. Objectifs pour 2011 p.9 II. Stratégie marketing recommandée p.10 A. Segmentation p.10 B. Ciblage p.10

l’université canadienne de Laval, ces quatre types de veille ont été associés de façon intéressante aux cinq paramètres qui, selon Porter, conditionnent la survie de l’entreprise par Martinet et Ribault (1989) dans le schéma suivant : 3)      Analyse des liens dialogiques entre la veille et l’innovation dans l’entreprise 3.1) La veille et l’innovation « produit » La nécessité d’innover impose à l’entreprise la maîtrise des informations liées à son secteur d’activité. Pour innover, il est nécessaire

activités qui les intéressent personnellement, éviter les OPA, etc., autant de manœuvres qui consolident la position du dirigeant et augmentent généralement son salaire, mais qui peuvent appauvrir les actionnaires au lieu de les enrichir. Dans une telle optique, la diversification est a priori suspecte, puisque c’est une manœuvre par laquelle les managers imposent aux actionnaires un investissement dans un nouveau secteur d’activité. Or, d’une part, les actionnaires n’auraient peut-être pas choisi d’investir

l’entreprise à prendre des décisions d’externalisation. La multiplication des décisions d’externalisations entraîne mécaniquement des procédures de recherche des meilleurs fournisseurs aboutissant sur des relations auprès de prestataires. Après avoir analysé la valeur qu’elle peut dégager d’activités essentielles de l’amont à l’aval de la production (la conception, les achats, la production, la distribution, la vente, le service après vente), l’entreprise, dans une démarche inspirée des travaux de

l’entreprise à prendre des décisions d’externalisation. La multiplication des décisions d’externalisations entraîne mécaniquement des procédures de recherche des meilleurs fournisseurs aboutissant sur des relations auprès de prestataires. Après avoir analysé la valeur qu’elle peut dégager d’activités essentielles de l’amont à l’aval de la production (la conception, les achats, la production, la distribution, la vente, le service après vente), l’entreprise, dans une démarche inspirée des travaux de Ronald