Animation Sephora

géographique semble constituer la dimension la plus naturelle de développement, elle est aussi complexe, et réclame du temps et de lourds investissements. Par ailleurs, ses résultats sont souvent aléatoires – comme en a fait l’expérience la chaîne française Sephora, qui a fermé début 2002 les magasins qu’elle venait d’ouvrir en 2000 et 2001 au Japon et aux États-Unis. De ce fait, le processus de développement au niveau international rend le jeu à la fois plus ouvert et plus difficile. Nouvelles catégories

géographique semble constituer la dimension la plus naturelle de développement, elle est aussi complexe, et réclame du temps et de lourds investissements. Par ailleurs, ses résultats sont souvent aléatoires – comme en a fait l’expérience la chaîne française Sephora, qui a fermé début 2002 les magasins qu’elle venait d’ouvrir en 2000 et 2001 au Japon et aux États-Unis. De ce fait, le processus de développement au niveau international rend le jeu à la fois plus ouvert et plus difficile. Nouvelles catégories de

géographique semble constituer la dimension la plus naturelle de développement, elle est aussi complexe, et réclame du temps et de lourds investissements. Par ailleurs, ses résultats sont souvent aléatoires – comme en a fait l’expérience la chaîne française Sephora, qui a fermé début 2002 les magasins qu’elle venait d’ouvrir en 2000 et 2001 au Japon et aux États-Unis. De ce fait, le processus de développement au niveau international rend le jeu à la fois plus ouvert et plus difficile. Nouvelles catégories

base de données développée va pouvoir être enrichie au fur et à mesure, des comportements d’achat des consommateurs et de la nature de leur réaction aux différentes actions menées (envoi d’échantillons, promotion individualisée, invitation à des animations…). Ce qui devrait naturellement permettre progressivement de mieux comprendre les motifs de changement. Le projet « path to growth » visant à réduire le portefeuille du groupe de 1 600 à 400 marques devrait par ailleurs permettre de concentrer

base de données développée va pouvoir être enrichie au fur et à mesure, des comportements d’achat des consommateurs et de la nature de leur réaction aux différentes actions menées (envoi d’échantillons, promotion individualisée, invitation à des animations…). Ce qui devrait naturellement permettre progressivement de mieux comprendre les motifs de changement. Le projet « path to growth » visant à réduire le portefeuille du groupe de 1 600 à 400 marques devrait par ailleurs permettre de concentrer les

Vetoquinol - VETO FR0004186856 - 11.881.902 - 299 Vexim - ALVXM FR0011072602 - 4.323.724 - 47 Viel et Cie - VIL - ▼ FR0000050049 - 77.116.740 - 200 Visiodent - SDT FR0000065765 - 4.204.229 - 4 VM Matériaux - VMMA - ▼ I FR0000066540 - 2.993.643 - 47 Xilam Animation - XIL - ▼ FR0004034072 - 4.700.000 - 12 Zodiac Aerospace - ZCNV - Nv Jce 1/9/12 F FR0011307164 - Zublin Immobilière - ZIF - ▼ I FR0010298901 - 9.745.551 - 28 Actions étrangères Zone Euro Aperam - 11,64 11,72/10,55 17,57/8,30 17,57/8,30 0,16

BeneFit Cosmetics, Hard Candy, Urban Decay, Fresh, Make Up For Ever et Acqua di Parma ; – montres et joaillerie : TAG Heuer, Ebel, Zenith, Christian Dior Montres, OMAS, Chaumet, Fred et LVMH/De Beers ; – distribution sélective : DFS, Miami Cruiseline, Sephora et Le Bon Marché. © Nathan – La photocopie non autorisée est un délit. 15. La coopération interentreprises 219 Analyse des documents B. Plan de cours du chapitre « La coopération interentreprises » (pages 145 à 153) [DOCUMENT 1] Questions

d’ouvrir une filiale de distribution en Belgique et développe son activité en Australie. © Groupe Eyrolles Enfin, LVMH a également poursuivi une stratégie d’intégration verticale à travers l’acquisition de DFS (Duty Free Shopping) en 1996 et de Séphora en 1997, qui représentaient des circuits de distribution privilégiés pour ses produits. Ces développements se sont néanmoins avérés beaucoup moins intéressants que prévu. En effet, DFS a vu son chiffre d’affaires baisser de 16 % et ses profits de

Moët Hennessy vient d’ouvrir une filiale de distribution en Belgique et développe son activité en Australie. Enfin, LVMH a également poursuivi une stratégie d’intégration verticale à travers l’acquisition de DFS (Duty Free Shopping) en 1996 et de Séphora en 1997, qui représentaient des circuits de distribution privilégiés pour ses produits. Ces développements se sont néanmoins avérés beaucoup moins intéressants que prévu. En effet, DFS a vu son chiffre d’affaires baisser de 16 % et ses profits de 66