Ashridge

4.4. La matrice Ashridge Cette matrice introduit le critère de compatibilité des DAS avec les compétences de la direction générale. Une activité peut être attractive du point de vue des autres matrices, mais si la DG ne peut pas contribuer à sa performance, mieux vaut ne pas la conserver Le 1er axe évalue la capacité de l’ese à comprendre les FCS pour la maîtrise de ses DAS. Le 2ème évalue le bénéfice que les DAS peuvent tirer du siège. 4.4. La matrice Ashridge Les activités Cœurs

Elles vont permettre de financer les stars et dilemmes. Matrice McKinsey Attrait du marché par rapport aux atouts concurrentiels de l’organisation sur le marché. Positionner les DAS sur cette matrice. Il y a 3 zones (Cf slide 39) Matrice Ashridge Comprendre les capacités de la direction générale. Faire un recherche historique avant peut être utile. C’est une évaluation qualitative pour voir sur quels domaines se recentrer. Axe 1 : est-ce que la DG EST CAPABLE DE COMPRENDRE l’activité stratégique

et d’attrait des secteurs auxquels l’entreprise est confrontée. Néanmoins, elle est plus complexe à mettre en œuvre et la subjectivité de la pondération et de la notation reste un inconvénient majeur. Illustration D) LES MATRICES ADL ET ASHRIDGE La matrice ADL La matrice ADL ou Arthur Doo Little, du nom du premier cabinet de conseil en stratégie fondé en 1886 par Arthur Dehon Little et Roger Griffin, s’inscrit dans l’approche concurrentielle. Cette matrice prend en compte pour la

Lux, Signal, Rexona, Axe, Sunsilk, etc.) était également globale, ce qui nécessitait un mode de management qui correspondait moins aux ressources et compétences de Unilever. De fait, cette activité n’avait pas le même positionnement sur la matrice Ashridge que les aliments. En 2000, Unilever se réorganisa en fonction de ces différences. Le groupe se scinda en deux divisions : aliments d’une part, entretien et soin de la personne d’autre part. Cette réorganisation permettait aux dirigeants de chacune

before they fully understand a problem’s significance.” The Ashridge Management College [2] (an institute renowned for its expertise on the issue of good management practice) claims that there are four broad styles of management styles and classifications, of which all managers fit into one bracket of ‘Tells’, ‘Sells’, ‘Consults’ or ‘Joins’. These categories of managers are fairly self explanatory and are further explained by the Ashridge Management College and are easily sourced on the internet.

Page 10 Performance parentale : Les activités génératrices et destructrices de performance Page 11 Les 3 logiques parentales Page 12-13 Les matrices de gestion de portefeuille : La matrice BCG Page 15 La matrice McKinsey Page 16 La matrice Ashridge Page 17 Chapitre 8 – Les stratégies internationales Les stratégies internationales Page 1 Les facteurs d’internationalisation (Modèle de Yip) Page 2 Le diamant de Porter Page 2-3 La prospection globale (Global sourcing) Page 3 L’analyse

situe donc à la croisée de deux secteurs économiques : l'import et le commerce automobile. Étant spécialisé dans la vente de véhicules de collection, notre société est donc positionnée sur une niche stratégique. Matrices : PORTER Mac Kinsley Ashridge Opportunités/ Menaces : Freins C/ Déploiement de la stratégie II. Diagnostic organisationnel A/ Capacités 1) Ressources 2) Compétences B/ Parties prenantes III. Diagnostic Financier A/ Rentabilité 1) Seuil de rentabilité

Benefits of international scale and scope . Which markets, which elements of value chain, how much standardisation - Parenting roles . Portfolio manager, synergy manager, parental developer - Portfolio models . BCP, Parenting Matrix (Ashridge) Julie Tessier Page 5 

Développement sélectif 5 Retournement ou Abandon 4 Déclin Développement naturel 4 Développement sélectif 1 Développement sélectif 3 Retournement ou Abandon 1 Abandon Page 8 Semestre 4 Marketing Stratégique E. Élevée La matrice Ashridge Activités Cœur Activités Mirage Capacité du siège à comprendre les facteurs clefs de succès des DAS Activités Intrus Activités Gouffre Faible Faible Capacité du siège à ajouter de la valeur aux DAS Élevée Activité intrus : inadaptée

ressources sont nécessaires. La logique de ce modèle consiste essentiellement à déterminer la force relative des DAS par rapport à leur marché de manière à prendre des décisions d’investissement, d’acquisition ou de cession. 3) La matrice Ashridge Les organisations doivent chercher à construire un portefeuille d’activités qui soit compatible avec leurs compétences centrales et que réciproquement le siège doit être capable de construire des compétences adaptées aux activités qu’il détient.