Auchan Stratégies De Fidélisation Des Clients

direct peut-il aider l’entreprise à développer un avantage concurrentiel ? 6. Une entreprise souhaite développer son marketing direct. Lui conseillez-vous de commencer par la conquête de nouveaux clients, par le développement des achats des clients existants, par une campagne de rétention des clients qui risquent de partir ? Réponses : 20 à 30 lignes dactylographiées par question. 1. Depuis le début des années 80, le marketing direct s’est développé sous différentes formes, Certains

A14. L’hypermarché SUPRA VB de Chambourcy a changé de propriétaires et a été remodelé en septembre 2005. <L’OFFRE DE L’UC Assortiment Le Supra VB de Chambourcy propose un assortiment large et profond, de nature à couvrir l’ensemble des besoins des clients de la grande distribution alimentaire appartenant à sa zone de chalandise. Outre l’offre de produits de consommation de masse, cet hypermarché dispose : q D’une poissonnerie approvisionnée chaque jour q D’une bijouterie, le « manège d’OR », animée

M1 Marketing et Stratégie Introduction Aujourd’hui société préférée des Français, Décathlon montre l’engouement général de l’hexagone pour le sport. Le sport occupe depuis près d’un demi-siècle une place prépondérante dans la société : il est « un fait social total » (M. Mauss). Il est sujet à des enjeux aussi bien politiques, qu’hygiénistes ou encore économiques. Par conséquent le marché du sport notamment la distribution d’articles (de sport) joue un rôle majeur au sein de l’économie

seulement 10 disciplines sportives, d'où le nom donné à l'entreprise, maintenant elle propose plus 87 sports à ses clients. Rapidement le but de cette grande surface spécialisé dans la vente d'articles de sport en libre-service est de rendre le sport accessible aux familles.DECATHLON a rapidement intégré le Groupe Mulliez, pour pouvoir développer en France et faire évoluer sa stratégie. Cela à permis une meilleure gestion des ressources financière et également humaine. Ce qui à permis l’évolution des

| |Aubert |GALERIES LAFAYETTE |CARREFOUR | |Bébé 9 | |AUCHAN | |Autour de Bébé |Textile enfant / accessoires |LECLERC | |[pic] |

PuymorinAlexandra MilleSteven RicardScarlett WolfJuliette Montalvan | 09/06/2009 | | Sommaire I. Introduction 3 II. Analyse du marché 4 * Nestlé 6 * Senseo 6 * Tassimo 7 III. Analyse des stratégies 8 * Positionnement 11 * Prix 12 * Distribution 12 * La cible 13 * Communication 13 IV. Perspectives 15 V. Conclusion 16 Méthodologie 17 Interviews

Carrefour, Nos Regions ont du Talent de Lecierc), mais reinvestissent aussi le creneau des premiers prix (lancement des gammes n° 1, Top Budget ou Pouce...). Ces orientations ont contribue a modifier de fa^on irreversible les comportements d'achat des clients en magasin, operant une modification de la perception des offres et de l'image des enseignes. La confrontation difficile entre les marques des fabricants et les MDD reste aujourd'hui toujours d'actualite^. Elle est generalement abordee sous Tangle

routiers, l’entreprise à la possibilité de se procurer des produits du monde entier et de les livrer partout en France et ainsi atteindre de nombreux clients. Toutefois, Végétal subit comme toutes les entreprises de la filière horticole française la crise économique survenu en 2008. Les végétaux n’étant que des produits  « accessoire » pour les clients finaux, c’est notamment sur ce budget que les ménages font leurs restrictions. La filière horticole mondiale étant largement dominée par les Pays

économique des ventes de livre numérique ........................................................................6 III. Les stratégies mises en place face à la révolution numérique .............................................. 7 1. Des aides mises en place par l’Etat ..................................................................................................7 2. Les stratégies adoptées par les différents acteurs du marché du livre..............................................8 3. L’exception culturelle

bord de gestion : outils d’information IIfonctions des TB de gestion III- indicateurs de performance deuxième chapitre : tableau de bord prospectif IDéfinition IIRelation entre tableau de bord prospectif et stratégie d’entreprise III- Architecture du TB prospectif A. L’axe financier B. L’axe client C. L’axe processus interne D. L’axe innovation et apprentissage Troisième partie : conception du tableau de bord prospectif de MARJANE Conclusion Année Universitaire :2004-2005 TOUIL Mlle.Boutaina Rapport