Audi Faiblesse

ÉTUDE DE CAS Alliance Renault-Nissan 1. Le diagnostic stratégique: un pré-requis à la prise de décision Définition du diagnostic stratégique = Analyse conjointe de l ’ entreprise (ses forces / ses faiblesses) et de son environnement (menaces / opportunités) ? SWOT Choix du cadre d ’ analyse - En 98, Renault intervient dans 3 DAS: –Automobiles (2 segments: VP et VU) –Véhicules industriels (cédé en 2000) –Financement des ventes ? La décision stratégique concerne-t-elle le groupe

officiel des accessoires mobiles Pierre Cardin en Europe, principalement aux Pays-Bas, en Belgique, au Luxembourg et en Allemagne. En plus de cela, nous fournissons des étuis et des accessoires de marques telles que Guess, Pierre Cardin, Karl Lagerfeld, Audi, Lamborghini, BMW, Mercedes-Benz, Ferrari et UNIQ Accessoire pour tous les smartphones et tablettes. Nous commercialisons également des chargeurs, des câbles, des protecteurs d'écran, des équipements audio, des cartes SD, des supports de voiture, des

Diagnostic interne FORCES ET FAIBLESSES Forces :  Renault alliance avec Nissan depuis 1999 (internationalisation)    - 2 usines de références en termes de qualité : Nissan de Sunderland en Angleterre et Renault Valencia en Espagne qui permettent de construire les voitures près du marché    -Nous avons des performances consommation et sécurité de premier niveau. Investissement dans le tout électrique, la destination finale c'est le zéro émission. (cf hybride qui pas n’attire pas un marché

de chômage s’est nettement amélioré pour ressortir à 3,4%, son plus bas niveau depuis 1997. Dans les pays émergents : Les principaux pays émergents ont manifesté quelques difficultés liées, aussi bien, à des facteurs structurels reflétés par la faiblesse de l’investissement et la diminution de la croissance potentielle, qu’à la recrudescence des tensions géopolitiques et financières. Ainsi, le taux de croissance en Chine s’est maintenu à un niveau relativement bas de 7,3% au cours du S2-14 sous l’effet

dispose d'énormes capacités de production et de recherche. Maserati utilise ce regroupement de marques pour bénéficier à la fois des économies d’échelle et des économies de gamme. (Les Echos article « Automobile : Stellantis en 5 chiffres fous »).Faiblesses Maserati-Maserati ne possède pas un grand nombre de parts de marché. En 2021, la marque possédait entre 2,7% et 2,9% de part de marché sur son marché. (Site maserati.com « Maserati présente ses résultats 2021 et son plan d’électrification »).-Problème

premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise Nécessité de définir à quel niveau on se place 2 Plan

réalisé en premier. Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise Nécessité de définir à quel niveau on se place 2 Plan du

produits fabriqués sont très haut de gamme. De plus, B&O a développé des partenariats avec des entreprises comme BMW, Audi, Aston Martin et Mercedes-Benz pour la conception de systèmes audios. Répartition du chiffre d’affaires par DAS : II - SWOT Forces : Forte image de marque Qualité des produits Nombreux brevets Bonne relation avec ses fournisseurs et ses clients Faiblesses : Soumis aux fluctuations des taux de change (88% du CA réalisé en devise étrangère) Prix des produits en raison du

Analyse du marché Peugeot 308 Analyse interne | Forces | Faiblesses | Donnée entreprise Groupe PSA | Part de marché mondiale maintenue à 5 % * 2ème constructeur européen (13.8% de part de marché) * Groupe diversifié (2 marques connues, un équipementier, entreprise de transport, Peugeot Citroën moteur, plateforme ingénierie, société de financement) * Le groupe a vendu 3.3 millions de véhicules en 2008 Peugeot * Entreprise familiale (implantée depuis plus d’un siècle, plus de 160 modèles

distribution FCS4 Qualité des produits FCS5 Différenciation Matrice des groupes stratégiques Stratégie de volume Cible clientèle étendue Fiat Ford GM Nissan Seat Hyundai Samsung Stratégie de différenciation Renault Toyota Honda Mercedes BMW Audi Cible clientèle restreinte Avantages concurrentiels La chaîne de valeur Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Privilégie l’emploi des jeunes Politique de robinet ouvert robinet fermé. Développement R&D Moteur de