Audi Matrice Porter

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

détermination par la DG des buts stratégiques en se fondant sur le LCAG; – évaluation des besoins nécessaires à l'obtention de ces buts par les responsables opérationnels. Des consultants développent l’école analytique du positionnement avec des matrices d’optimisation de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey, ADL). Ces écoles ont crée des outils d’analyse stratégique. • Troisième époque Dans les années 70 Ansoff propose le concept de gestion stratégique. Le plus important est en

modifia la hiérarchie et instaura un régime méritocratique. Ceci permit à BMW de se relancer et de connaître un important essor. * Produits Les principales gammes de produits sont les suivantes : * BMW série 1 : berline compacte, en 3 ou 5 portes, en coupé ou cabriolet * BMW série 3 : berline familiale, disponible en break, coupé ou coupé-cabriolet * BMW série 5 : berline routière, disponible en break * BMW série 6 : « Grand Tourisme », coupé ou cabriolet * BMW série 7 : berline

usinage, le but est d’ arriver à une pièce très précise. Ensuite les pièces sont envoyées sur les lignes d’ assemblage correspondant à la série demandée. Par exemple la ligne VA 04 travaille pour la Peugeot 407 alors que la Ligne VA 03 travaille pour Audi. La disposition des lignes de production est pratique pour circuler à pied ou à l’aide d’un chariot élévateur. Il en est ainsi facile d’approvisionner les lignes en matière première et de dégager le produit fini. b) Les pièces fabriquées :

tout un processus, ce qui le distingue fondamentalement du bien en ce sens qu’il est indissociable de l’organisation qui le produit. En termes plus simples, une automobile de marque Audi, fabriquée par l’entreprise Audi, peut être vendue par un concessionnaire qui ne travaille pas pour l’entreprise Audi et qui vend des automobiles d’autres marques. Également, un client qui achète un ticket à la compagnie de transport TCV, ne peut pas, avec ce ticket, voyager avec une autre compagnie

................................................................................ 6 I. Modèle PESTEL ........................................................................................................................... 6 II. Modèle PORTER........................................................................................................................ 16 STRATEGIE GENERIQUE ....................................................................................................

d'un réseau de 10 garages de l'ouest parisien fédérés sous l'enseigne YSA. L’unité commerciale de St Cloud possède un show room de 200m² ou 12 à 19 véhicules sont exposés. YSA St Cloud est une entreprise qui commercialise les produits Volkswagen et Audi principalement, en commerce de type B to C. Elle propose également un service après-vente et pièces détachées aux clients. YSA ST Cloud, située au centre de la ville, se compose d’une unité commerciale de 1200m² qui se répartissent de la manière suivante :

Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2. La chaîne

modes de pensée principaux qui, au fil du temps, ont fait successivement et alternativement référence dans un mouvement de balancier. Le premier de ces deux modes de pensée s’impose véritablement dans les années 1970 avec les travaux de Michael Porter et la mise en œuvre du projet PIMS (Profit Impact of Market Strategy), mené à bien conjointement par General Electric et Harvard Business School. Ce courant de pensée met en exergue l’influence majeure de la configuration et de l’attractivité de

La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE