Audi Matrice Porter

Instrumentation - Simulation ME604 SIMULATION NUMERIQUE 1 0.5 0 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 Mohammed-Ramzi Pierre Christine Ivan Adrien AMMAR AUDIER BOURGEL FEDIOUN THACKER Polytech’Orl´ans, e 8 rue L´onard de Vinci 45072 ORLEANS, France e ann´e scolaire 2011-2012 e Table des mati`res e Pr´face e 1 Introduction 2 Formulation du probl`me continu e 2.1 Position du probl`me . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 2.2 hypoth`ses simplificatrices . . . . . . . .

diagnostic de situation, une fois par an, au moment de la réalisation du plan marketing ou lors d’une création de produit, de gamme ou de nouvelle activité. ✓ Outils et techniques utilisés ▪ Outils d’aide à la décision o Matrices d’analyse stratégique o Les cartes de positionnement o Les prévisions de ventes ✓ Objectifs Orienter les choix de l’entreprise ou de la gamme marketing à trois ou cinq ans par les moyens suivants :

entreprise qui ne manque pas d'idées       Analysez l'environnement global de l'entreprise Boitier Pharma en utilisant la méthode PESTEL. Étudiez les forces concurrentielles de l'entreprise Boitier Pharma en vous appuyant sur l'approche de Michael Porter. Réalisez le diagnostic de l'ensemble des ressources et compétences de Boitier Pharma. Dans quelle mesure Boitier Pharma dispose-t-il d'un avantage concurrentiel À partir des éléments précédents (analyse de l'environnement et diagnostic de ressources

............... 40 3.2.5. Validation des documents opératoires ............................................................ 40 3.2.6. Déploiement du nouveau standard .................................................................. 42 3.2.7. Matrice de Polyvalence avec gestion d’indice ............................................... 43 3.2.8. Bilan par activité ................................................................................................. 44 3ème partie – BILAN DU STAGE

les prévisions à long terme, les plans, budgets… • 1970’s : 1968 mouvements sociaux, 1969 woodstock. On intègre la dimension sociale. La vision économique et managériale devient globale. Crises pétrolières. Outil : courbe d’expérience, matrice BCG • 1980’s : nouvelle évolution : prise en compte de la notion de projet. Stratégie et organisation associées. Apparition du management du changement. Ces années sont marquées par des changements plus forts, plus rapides. Outils de qualité

dans lequel évolue la marque. Ensuite, seront évoqués les stratégies de croissance du groupe, son positionnement et son image, ainsi que ses marchés cibles. Le marketing mix nous éclairera sur les actions opérationnelles de l’entreprise. Puis, une matrice SWOT ainsi que l’étude de la concurrence seront développées. Enfin, nous consacrerons une partie aux perspectives d’avenir du groupe. Mots clés: étude sur le marché du surfwear, quiksilver, stratégie, distribution, positionnement, marque, engagement

Qu’une autre bonne école tombe en faillite. ➢ Bien équipé, bon emplacement géographique. ➢ Si l’Etat et la communauté FR décide d’investir dans l’enseignement. ➢ Ouverture vers l’étranger (Bologne) (mais peut aussi être une menace). Matrice des menaces et opportunités : 4. Les différents niveaux d’environnements. 4.1 Le micro environnement ( influence bilatérale. Les publics : ➢ Le monde financier. ➢ Les médias. ➢ Les administrations et pouvoirs publics.

LE MARKETING STRATEGIQUE : QU’EST-CE-QUE C’EST ? DEFINITION DU MARKETING STRATEGIQUE  La stratégie d’une entreprise correspond à une configuration cohérente d’activités visant à lui permettre de faire la différence par rapport à ses concurrents » PORTER  Le marketing stratégique concerne la façon dont l’entreprise agit vis-à-vis de la concurrence : sur quel marché ou segment, avec quel produit, selon quelle séquence (pionnier, suiveur, etc.) » DUBOIS & JOLIBERT MARKETING STRATEGIQUE 2013 Ŕ 2014

stratégiques 29 3.4. Les différents modelés de stratégies 29 3.4.1. Le modèle LCAG de Harvard : 29 3.4.2. Le modèle 5P de H. Mintzberg : 30 3.4.3. Le modèle de FRY KILLING : 30 3.4.4. La matrice de « General Electric » : 31 3.4.5. La matrice d’ANSOFF : 32 3.4.6. Modèle de PORTER : 33 3.5. Les différents types de stratégies 33 3.5.1. La stratégie de croissance 33 3.5.2. La stratégie de diversification 34 3.5.3. La stratégie de spécialisation 35 3.5.4. La stratégie

qui a pour objet la description du ATTIJARIWAFABAN ; son organisation et fonctionnement, les pratiques de ce service ainsi que les différents produits offerts par ce service et leurs communications et tarification, alors que le deuxième chapitre va porter sur les résultats de l’étude de cas relative à un diagnostic interne sur la gestion de la relation client au niveau du service Comex. Enfin, il convient de signaler quelques remarques et suggestions concernant le fonctionnement du service Comex,