Avantage Concurrentiel Michael Porter

|Théorie des compétences clés d’Hamel et Prahalad | |Tous ceux qui ont fréquenté les bancs d’une école de commerce ou d’une université ces 25| |dernières années ont entendu parler du modèle des 5 forces de Michael Porter, qui | |explique comment l’entreprise est soumise et s’adapte aux contraintes de son | |environnement. Pour faire simple Hamel et Prahalad nous enseignent exactement… l’inverse| |!

CHAINE DE LA VALEUR  Analyse des activités par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur (par Michael Porter 1985). Le cadre de Chaîne de la Valeur de Michael Porter est un modèle qui aide à analyser les activités spécifiques par lesquelles les sociétés peuvent créer de la valeur et un Avantage Concurrentiel. [pic] Quelles sont les Activités de la Chaîne de la Valeur ? 1- Activités PRIMAIRES (lignes de fonctions)    • Logistique arrivée (inbound) : Inclut la réception

Michael Porter Résumé de l’édition traduite de l’américain par Philippe de Lavergne FLEURY Hubert DESS Contrôle de Gestion 1998-1999 Sommaire SOMMAIRE 1 INTRODUCTION 2 PARTIE 1 - ACQUISITION D’UN AVANTAGE CONCURRENTIEL 3 A - Un instrument d’analyse : la chaîne de valeur 3 B - L’avantage par les coûts 4 C - La différenciation 4 D - Eléments influant à la fois sur l’avantage concurrentiel et la structure du secteur 5 E -

Le modèle Porter Le modèle de Porter représente schématiquement l'environnement concurrentiel de la firme. Il a été élaboré par l'économiste Michael Porter en 1979. Ce modèle, représentant l'environnement concurrentiel de la firme, remet en perspective les menaces concurrentielles qui pèse sur elle et dont l'analyse permet de dégager un ou plusieurs avantages compétitifs distinctifs. La veille concurrentielle est une nécessité, afin d'anticiper les évolutions qui mettraient la position de l'entreprise

|Le diagnostic de domaine (business) | |qui met l’accent sur les influences indirectes de l’environnement |qui permet à l’entreprise de faire ressortir un avantage | |(modèle de Pestel). |concurrentiel. | Ces deux niveaux peuvent être confondus dans une PME ou dans une entreprise mono activité. B. Un environnement multiforme |L’environnement

Qu’est-ce qu’un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) ? Le DAS apparaît comme un sous-ensemble des activités de l’entreprise auquel est attribué des compétences et des ressources propres afin de satisfaire une demande spécifique sur un marché concurrentiel Ainsi, dans l’entreprise, il est possible de distinguer les DAS à partir de critères tels que les clients, les concurrents, la technologie  ; etc. Pour chaque DAS, l’entreprise va assigner une stratégie particulière, appelée stratégie de domaine

d’activités ainsi que d’allocation des ressources entre ces différentes activités. La stratégie de domaine est plus restrictive, elle concerne les choix qui sont à faire au niveau de chaque domaine d’activités pour préserver ou acquérir des avantages concurrentiels. B/ Les deux stratégies globales d’Ansoff Q3. Caractérisez les deux options stratégiques proposées par Igor Ansoff pour assurer le développement de l’entreprise et montrez qu’elles correspondent à des stratégies globales. I. Ansoff

ALAOUI/Décision marketing/2003-2004 SOMMAIRE I-L'analyse SWOT .................................................................................................. 2 II-L'analyse concurrentielle ............................................................................ 5 II-Questionnaire d'Analyse Marketing ..................................................... 15 III-Présentation et analyse de l’entreprise ........................................... 32 ALAOUI/Décision marketing/2003-2004

Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie III: Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle Christensen, Andrews, Guth) Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité LCAG (Learned, Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : interne Vs croissance externe Croissance Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation

Création d’un avantage concurrentiel par une stratégie de différenciation et d’innovation de l’offre : application à une firme de conseil technologique Sommaire 1. Définition de l’activité stratégique 4 2. Les différences entre produits et services 4 a) L’utilité d’une prestation de service 5 b) Le concept d’avant-scène et arrière-scène 5 3. La coproduction avec le client 6 a) La philosophie de l’action 6 b) L’élaboration du plan d’action et sa mise en œuvre 6 c) La mobilisation