Avantage Concurrentiel Renault

lesclientsPrésenter les données clés de Renault,ses Domaines d'Activités StratégiquesLes tendances actuelle et futursRessources et compétencesDEUXIÈME PARTIEI - L'environnement externePrésenter

Il faut prendre sans investir car Arrêter tout, ne plus investir marché en fin de vie leader pas leader - MATRICE MCKINSEY : attrait du DAS (opportunités & menaces) // position concurrentielle (atout de l’E interne) Position concurrentiel a t On maintient et investit On maintient et investit Investir sélectivement r a i t On maintient et investit Investir sélectivement Arrêter d’investir m a r c

domaines de compétence et de la mondialisation des marchés. De plus en plus cette issue stratégique devient une piste majeure de réflexion pour les entreprises. Souvent conclues par la voie de la contractualisation, les alliances allient les avantages de l’union (notamment avec tous les effets de la courbe d’expérience) et la préservation d’une souveraineté stratégique de l’entreprise. Les alliances se composent et se recomposent en fonction des impératifs de marché. Par exemple, pour le

la main d'oeuvre différente selon les pays - niveau des salaires différents selon les pays « la Chine : usine du monde grâce à sa main d'oeuvre compétitive et compétente.» - saturation de la demande dans les pays industrialisés « La Logan de Renault doit principalement être vendue en Europe de l'Est. Le marché pour ce type de produits est trop faible en Europe de l'Ouest. » - inégale dotation des pays en ressources productives « sous la pression de la demande chinoise, le prix de l'acier sur

sur les similarités pour réaliser des économies d’échelle importantes sur des volumes d’affaires supérieurs, tant au niveau de la production que du marketing pratiqué de façon standard. Exemple du désigner - distributeur Suédois Ikea, un avantage concurrentiel du prix de moins de 30% grâce à la standardisation. d - Prolonger le cycle de vie international La théorie du cycle de vie international du produit introduite par Vernon en 1966 permet d’expliquer comment des produits sont élaborés dans

sur
 le
 marché
 de
 nouveaux
 produits,
 innovations,
 créer
 des
 rapport
 privilégier
 avec
 leur
 clients
 et
 être
 réactifs
 a
 leur
 demande,
négocier
plus
facilement
avec
les
fournisseurs,
accéléré
la
prise
de
décision
et
 créer
de
nouveaux
avantages
compétitifs.
Nous
avons
maintenant
une
interdépendance
 forte
 entre
 le
 système
 d’information
 de
 l’entreprise
 et
 ses
 capacités
 commerciale.
 Par
 exemple

l’entreprise
Wal‐Mart,

qui
est
une
entreprise
très
importante
en
commerce
de
 détails


d’internationalisation entre l’économie du pays et le reste du monde La part du commerce international (vente et achat) c) Mondialisation à l’échelle d’un secteur d’activité Lorsque la position concurrentielle d’une entreprise dans cette industrie dans un pays est indépendante de sa position concurrentielle dans d’autres pays. Indicateur : part des échanges, de ventes, IDE d) Mondialisation à l’échelle d’une entreprise donnée Lorsque l’entreprise développe ses profits et ses actifs sur plusieurs

stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne Vs croissance externe Chapitre IV : Les stratégies d’internationalisation Durée et mode d’évaluation : Le cours stratégie d’entreprise

...................................................................... 7 BSon évolution ................................................................................................................................... 8 II) … qui procure un avantage compétitif non négligeable pour l’entreprise moderne11 ABUne meilleure exploitation des informations… ............................................................... 11 Un concept actuel ..........................................................

structure de capital privé, 5) organisations situés dans un environnement concurrentiel. 6) Ce cours de management stratégique se situera autour des grandes entreprises. B. Ce cours va opérer une synthèse des cours fonctionnels (marketing, RH,…), qui représentent une des fonctions de l’organisation. § 2. Objectifs Deux objectifs : 1) Etre capable de réaliser le positionnement stratégique d’une entreprise dans son environnement concurrentiel => réaliser une analyse stratégique ; 2) Développer la maitrise des