Avantage Concurrentiel Renault

retrouve là le réseau de l’entreprise. - Le méso-environnement : les acteurs du secteur sur lequel intervient l’entreprise cad les concurrents, les autres clients et autres fournisseurs, la technologie. C’est à ce niveau que l’on étudie l’analyse concurrentielle. - Le macro-environnement : les variables sociétales et globales qui ont une influence sur toutes les entreprises mais plus particulièrement celle étudiée. II. Le macro-environnement : le modèle PESTEL Cf. Johnson et Scholes « stratégique »

connaissance du consommateur, tendent à diriger les produits actuels et nouveaux vers leur marché. * Processus social orienté vers la satisfaction des besoins et des désirs d'individus et d'organisations, par la création et l'échange volontaire et concurrentiel de produits et services générateurs d'utilité. * Si les besoins sont limités, le nombre des désirs est infini et en perpétuelle évolution. * Le marketing ne crée pas les besoins, mais il peut influer sur les désirs. Il fait en sorte que

comprend 11 points de ventes. C’est une zone qui attire beaucoup de monde grâce à la locomotive Décathlon et autres points de ventes consacrées aux loisirs. Truffaut Trégueux a été créé le 1 mars 2006. Et est actuellement le dirigé par monsieur Renault. Il y a 22 salariés dans l’ensemble du magasin. La clientèle est composée de 62% de femme et 38% d’homme. La surface totale du magasin est de 6500 m² dont une réserve de 800m². La zone de chalandise s’étend sur 35km. La zone primaire :

grands groupes en bourse passent par des fusions acquisitions (racheter une autre entrep, proche ou non du métier, concurrente ou pas. Cela ce fait en transparence par l'intermédiaire de la bourse) Fusion acquisition amicale => Alcatel Lucelte / Renault Nissan inamicale => BNP paribas / Mittal par Arcelor En france on doit s'adresser à une autorité AMF. Pour racheter une boite, 1 entrep va faire une Offre Publique d'Echange. En général, les actionnaires échangent leur actions. Offre Publique

| | | D) DAS | | | E) Avantage concurrentiel | | |

Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégique / la concurrence 7 II.A.1. : L’analyse externe (suite)  Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 8 (a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs

Kotler) : ensemble de bénéfices procurés à l’utilisateur (« plus-conditionnement », services liés à l’achat, SAV...). C’est une vision du produit orientée vers les bénéfices que le consommateur va retirer de l’achat de ce produit (dans un système concurrentiel où tous les produits se valent plus ou moins techniquement). * Le produit-marché : sous-ensemble homogène du marché global, à l’intersection d’un produit et de son marché correspondant. B- Classification et nomenclature de produits :

en cohérence de l’externe (la stratégie, les produits et les services) avec l'interne (la structure, l'organisation, les salariés et leurs comportements). La motivation et l'alignement stratégique qui en découle permettent de développer un avantage concurrentiel durable. Il ne suffit pas d’informer les salariés sur l’entreprise, ses offres, sa marque, et ses valeurs, il faut aussi accepter que chaque salarié par sa mobilisation contribue à construire et à définir la marque. C'est la condition nécessaire

l’entreprise les segments dans lesquels elle doit investir en priorité. Ces méthodes se basent sur la construction d’une représentation du portefeuille d’activités de l’entreprise selon 2 dimensions : la position concurrentielle de l’entreprise (performance concurrentielle) et le potentiel des marchés correspondant (attrait du marché). La différence entre les différents modèles que nous présenterons réside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice

l’entreprise les segments dans lesquels elle doit investir en priorité. Ces méthodes se basent sur la construction d’une représentation du portefeuille d’activités de l’entreprise selon 2 dimensions : l a position concurrentielle de l’entreprise (performance concurrentielle) et le potentiel des marchés correspondant (attrait du marché). La différence entre les différents modèles que nous présenterons réside dans le choix des indicateurs pour les deux dimensions. 4.2.1. La matrice BCG :