Avantages Marché Concurrentiel

............................................................................................. 12 5.2.2 Fonctions des chaînes de valeur.......................................................................... 15 6 Le « losange » de l’avantage concurrentiel........................................................................ 17 6.1 Historique ....................................................................................................................... 17 6.2 Le modèle ................

Spécialisation et diversification Les organisations, pour acquérir ou maintenir leurs avantages concurrentiels, mettent en place des stratégies. Parmi les choix stratégiques de développement possibles, elles peuvent opter pour la spécialisation ou pour la diversification. 1. Qu'est-ce que la spécialisation ? • La stratégie de spécialisation consiste à maintenir une entreprise sur un seul domaine d'activité. Elle repose sur l'exploitation d'un ensemble unique de savoirs et de savoir-faire

dominer ses concurrents. * Le diagnostic interne doit permettre de mettre en évidence les ressources rares ayant de la valeur, peu substituable et peu imitable. Les compétences distinctives ou clés qui vont procurer à l’entreprise un avantage concurrentiel durable. 2. La stratégie globale (ou corporate strategy) consiste à choisir les DAS ainsi que l’allocation des ressources (financières, humaines, technologiques … ). Par ce fait, l’arbitrage entre ses différents DAS dans lesquelles elle

Définition 2-2- Les types du Benchmarking 2-3- L’objectif du Benchmarking 2-4- Le benchmarking dans le secteur privée et public a) Le benchmarking dans le secteur public b) Le benchmarking dans le secteur privé 2-5-Avantages et limites du benchmarking 2-6- La différence entre l’analyse concurrentielle, la recherche marketing et le Benchmarking Sommaire                3- Benchmarking : démarche et techniques 3-1- La démarche du benchmarking et son bénéfice 3-2- Les principes du benchmarking

finalité n’est pas seulement de dégager un profit ponctuel, mais d'assurer la pérennité de l’entreprise. Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter dans son ouvrage "L'avantage concurrentiel" en 1986. La chaîne de valeur permet de comprendre les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise. (Schéma). Porter subdivise les activités créatrices de valeur en deux grandes catégories : Les activités principales au nombre de 5 qui regroupent : logistique interne, production

successeurs, qui reprendront à leur tour l’Entreprise E. II- LE BILAN Lorsque nous avons repris l’Entreprise E en P0, celle-ci était leader de son marché, celui des Sonites. Au cours des 6 périodes qui ont suivies, nous avons su consolider cette première place, faire croître le portefeuille de la société et lui faire pénétrer avec succès un autre marché, celui des vodites. Résultats Financiers L’Entreprise E est tout d’abord un succès financier. Notre équipe a su faire croître la société de période

: WOLF / DE CHABALIER Prénom : Jonathan / ArmandNuméro : / 1116672Table des matièresI - Présentation d’Amazon2II - Les innovations et les facteurs clés de succès4III - Les Management des ressources internes d’Amazon5IV - Alibaba : La menace concurrentielle naissante7V - Conclusion10BIBLIOGRAPHIE12MONOGRAPHIE AMAZON - ANALYSE DES RESSOURCESSEANCE 3 DU COURSI - Présentation d’AmazonInitialement dans le secteur de la vente de livres en ligne Amazon a été créée en juillet 1994 par Jeff Bezos. La multinationale

par fonction que globalement, d’apprécier la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque segment. A étudier sous trois angles : Financier , technique , ressources humaines. Elle débouche sur un diagnostic global de position stratégique de l’entreprise, activité par activité et sur des stratégies souhaitables. RESSOURCES HUMAINES : Diagnostic qualitatif : inventaire des compétences des salariés adaptés aux besoins du marché. Diagnostic quantitatif : un effectif insufflant

facile a discerner. Opposition a un segment marketing. Ce qui distingue un DAS d’un autre, c’est le marché, les concurrents et les technologies. Important de maitriser et d’identifier le DAS dans la démarche stratégique, car permet d’identifier et d’étudier les facteurs clés de succès (FCS). « Ici on vend des oranges Bonne, Fraîches/ Pas cher » Pré-Requis/ avantage concurrentiel Un segment stratégiques définit en fonction de 3 critères : - Le type de produit - La cible - Les technologies

stratégies génériques de Porter L’avantage concurrentiel  L’avantage concurrentiel est une compétence spécifique et durable qui crée, par son adaptation au marché, les conditions d’une concurrence imparfaite et qui conduit à une rentabilité supérieure. 3.1.1. Les stratégies génériques de Porter Les 3 stratégies génériques de Porter Avantage concurrentiel Spécificité valorisée par les clients Cible stratégique Ensemble du marché Segment spécifique Stratégie de différenciation