Axe Les Facteurs Clés De Succès

du contrôle de gestion Ce sont les entreprises industrielles qui ont commencé à pratiquer le contrôle de gestion, et ce n’est qu’après plusieurs années que le secteur bancaire l’a introduit dans ses services. Ce retard est dû à plusieurs facteurs, notamment : • La forte concurrence entre les établissements bancaires ne les aidant pas à s’intéresser et à développer les différents outils de mesure de la performance avec efficacité. • Les dispositions de la règlementation bancaire

segments stratégiques visés ; le type d’avantage recherché dans chacun des segments visés (prix, qualité, image de marque,…) ; les positions dans la chaîne de valeur verticale (occupation d’un seul ou de plusieurs maillons) ; l’exploitation de facteurs clés de succès communs aux segments visés. Selon la variété des choix, on pourra regrouper les entreprises poursuivant des stratégies similaires, donc directement concurrentes. Par exemple, dans l’industrie de la confection, une entreprise s’engagera

Préparé par : * AMMARI Houda * AOULAD CHAAIB Yassine * TOUHAMI Asmae Année Universitaire : 2009 / 2010 Plan du travail Introduction……………………………………………………………………………………………………………………2  Axe 1 – L’Etude du cabinet McKinsey  au Maroc……………………………..3  Section 1 - Présentation du cabinet McKinsey…………………………………………………3 1 – Historique et Définition …………………………………………………………………………………….3 2 - Cabinet McKinsey au Maroc ……………………………………………………………………………

Management stratégique Etude de cas. Jurassic Toys Question 2 Effectuez une analyse des 5(+1) forces de la concurrence de l’industrie du jouet. Quels facteurs clés de succès en déduisez-vous ? Question 3 Identifiez les groupes stratégiques en présence dans l’industrie dans l’industrie mondiale du jouet. Groupe d’étudiants : 1 2.1 Analyse des 5(+1) forces de la concurrence de l’industrie du jouet Entrants potentiels Etat Concurrence secteur industrie du jouet Produits

secteur): PESTEL+ 5 F PORTER(concurrence)+Cartes stratégiques => FCS b. menaces/opportunités c. facteurs clés de succès : choses auxquelles elle doit aspirer à maitriser. 3-Analyse de portefeuille : a faire pour les entreprises diversifiée (= avec plusieurs DAS. Ex BEM : DAS= différents programmes). Analyse de portefeuille nécessite l’analyse de deux axes : un axe interne(force de chaque DAS) et un axe externe(représentant l’attractivité du secteur du DAS).On n’utilise pas une matrice BCG

décision, de la décision stratégique des cadres dirigeants aux employés, en passant par les cadres intermédiaires. Alors, comment vous assurer que votre entreprise comble le fossé entre la stratégie et son exécution ? Comment mesurer et agir avec succès sur les déficits de performance ? Nous sommes convaincus que les managers disposent aujourd’hui de toutes les informations nécessaires, voire de trop d’information. Cette profusion conduit parfois à l’inaction, dans la mesure où les managers ne

groupes de consommateurs, un groupe prospectif de professionnels de la filière produits de la mer… Les pages qui suivent présentent une synthèse de ces travaux en cinq parties : 1. 2. 3. 4. 5. Etat des lieux du secteur Typologies des entreprises Facteurs influençant l’avenir de la poissonnerie Quelles perspectives à moyen terme pour la poissonnerie ? Les grandes lignes d’un projet pour le secteur VIA AQUA & PROTEIS – L’avenir de la poissonnerie en France – Décembre 2011 -2- 1. Etat des

TPE souhaitant se développer à l'international tout en réduisant les coûts à l'internationalisation. L'entreprise internationale doit avoir des connaissances solides en interculturel pour mener à bien son projet d'internationalisation. Les facteurs clés de succès dans ce type d'organisation portent principalement sur la gestion des négociations commerciales avec les entreprises étrangères. Dans l'entreprise internationale, la connaissance de l'interculturel se limite donc principalement à la sphère

(impact sur l’organisation). II. Le diagnostic stratégique Consiste à repérer la capacité concurrentielle pour imposer son projet et freiner les autres projets. Repérer les ressources et compétences pour ce développement dans la durée (= facteurclé de succès) :  Cohérence avec les ressources  Cohérence avec l’évolution contextuelle  Ressources économique mais aussi capacités d’ordre relationnelles (développer un réseau, innovation….) C’est une analyse comparative (en prenant les autres en référence)

10 1. Les distributeurs 10 2. La concurrence 11 IV. Définition du ciblage et du positionnement des déodorants AXE 13 1. Fait principal et Problématique 13 2. Positionnement 13 3. Cible 13 V. Description et analyse de l’offre AXE 14 1. Politique PRODUIT 14 2. Composant du produit 14 3. Les déodorants AXE : adaptation ou standardisation ? 16 4. Gamme des déodorants AXE 16 5. Innovation produits - février 2007 17 6. Politique PRIX 18 VI. Politique de distribution et de commercialisation