Balance Score Card Fournisseur

CEGOS, Administrateur DFCG et Vice Président du comité scientifique DFCG, fxsimon@cegos.fr Avec la participation de : • Jean-Louis Chambon Président de la Fédération National des Cadres dirigeants et du,prix Turgot • Christian Meyer Consultant Score card, Oracle Applications, christian.meyer@oracle.com • Renaud Phelizon Consultant Gouvernance des SI, ARISMORE, renaud.phelizon@arismore.fr • Michel Rascol Consultant Business Intelligence, 4SH, michel.rascol@4sh.fr • Philippe Thierry Mieg Contrôle

clients Les principaux types de clients et consommateurs De manière générale, on retient trois sortes de consommateurs d’un produit : • le cœur de cible : ce sont les clients en affinité totale avec le produit ou la marque. Le marketing établit le score d’appétence à partir d’un historique pour chaque client envers chaque produit ; • la cible élargie : désigne les clients ou consommateurs plutôt proches du produit ou de la marque, mais pouvant aussi être intéressés par un produit ou une marque

2001 2002 LE 3.98 4.52 2003 5.97 2004 6.2 1.3. le marché de meuble en Egypte L’amélioration de la qualité de la production locale joue en défaveur des importations dont la valeur a baissé de 36 % en trois ans . L’union Européenne reste le fournisseur de meubles en Egypte , mais sa part de marché est fortement menacée par l’Asie . Les exportations vers l’Union Européenne sont en légère augmentation. Dans cette région L’Italie et l’Espagne sont les premiers clients . L’Arabie Saoudite et la Libye

................................................................ 116 122 126 132 VII LE MANUEL DES ACHATS 5. La contractualisation .................................................................................... 6. Le management des fournisseurs .................................................................. 172 184 Chapitre 4 – Les périphériques 1. 2. 3. 4. Les fonctions aval : l’approvisionnement ..................................................... La logistique ............

La menace des nouveaux entrants 2.2 La menace des produits de substitution 250 250 251 253 254 255 256 257 X LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de négociation des clients 2.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 3 Les situations concurrentielles 261 La concurrence pure ou parfaite L’oligopole La concurrence monopolistique ou imparfaite Le monopole La dynamique concurrentielle 261 262 262 263 263 4 L’avantage concurrentiel externe

2 La notion de « rivalité élargie » 2.1 La menace des nouveaux entrants 2.2 La menace des produits de substitution X LE MARKETING STRATÉGIQUE ET OPÉRATIONNEL 2.3 Le pouvoir de négociation des clients 2.4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs 258 258 261 261 262 262 263 263 264 264 265 266 267 269 271 272 273 275 276 277 278 279 279 283 284 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 3 Les situations concurrentielles 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 La concurrence pure ou parfaite L’oligopole La

.. 363 7.2. Aspect dynamique de la maîtrise des processus ......................................... 364 8. Relations avec les fournisseurs et les sous-traitants ....................................... 365 8.1. Les problèmes ............................................................................................... 365 8.2. Les nouvelles relations avec les fournisseurs .............................................. 365 Chapitre 13 Le pilotage d’atelier en flux tirés par la méthode Kanban

boxe 1. la lutte 2. Ie catch I'halrerophilie la course automobile '* 1111"ij"I",. a team = a side a substitute [II] a goal a (goal)keeper Ii:] the kick-off the tip-off (basketball) a half half-time Injury time extra time afoul a yellow / red card a free kick a touch / a line-out ascrum[lI] a basket [0:] a free throw football GB = soccer US rugby [II] Les sports collectifs une equipe un rempla~nt un but un gardien de but Ie coup d'envoi I'entre-deux une mi-temps lami-temps Ie temps additionnel

05) soit dans un bureau rouge (6,05R 4,59 / 11,15) soit dans les deux successivement (bleu-rouge ou rouge-bleu), à chaque fois durant une heure. Les résultats, peu significatifs, indiquaient néanmoins un score accru d’anxiété et de stress pour les sujets restant dans le bureau rouge, et un score accru de dépression dans un bureau bleu. Ainsworth, Simpson & Cassell (1993) utilisèrent trois couleurs environnementales (peinture murale rouge 5R5/6, bleue-verte 5BG5/6 ou gris clair N9/78,7%R) durant

et gestion d’entreprise. ♦ Définition : Carte de paiement permettant à une entreprise de régler les achats qui ne concernent pas directement la production, comme les fournitures ou le matériel de bureau. ♦ Équivalent étranger : corporate purchasing card. Source : Journal officiel du 28 juillet 2001. capitaux flottants ♦ Domaine : Finances. ♦ Définition : Capitaux en quête de placements permettant la meilleure rentabilité à court terme quels que soient la place financière, la monnaie et le placement