Balance Score Card Fournisseur

et gestion d’entreprise. ♦ Définition : Carte de paiement permettant à une entreprise de régler les achats qui ne concernent pas directement la production, comme les fournitures ou le matériel de bureau. ♦ Équivalent étranger : corporate purchasing card. Source : Journal officiel du 28 juillet 2001. Source : Journal officiel du 22 septembre 2000. capitaux flottants ♦ Domaine : Finances. ♦ Définition : Capitaux en quête de placements permettant la meilleure rentabilité à court terme quels que soient

fois moins qu’en Allemagne. Il est urgent de poursuivre les évaluations de ce type d’opération en France et ailleurs (visa américain de type H-1B, système allemand de la green card). La pratique française, fondée sur la dérogation et l’absence de publicité, est-elle plus efficace que le lancement à grand bruit de la green card par les Allemands ? Ou bien faut-il s’adapter à la « globalisation » du marché du travail hautement qualifié en assurant une diffusion mondiale aux formulaires de candidature

: pendant longtemps confinée à la sphère économique, la performance se juge désormais au travers de critères très variés et parfois en apparence contradictoires pour répondre à chacune des parties prenantes : actionnaires, clients, salariés, fournisseurs et autres tiers. Cette évolution a plusieurs conséquences : • l’entreprise ou l’administration doivent apprendre à faire des choix cumulatifs entre des critères contradictoires • la définition de la performance relève d’une décision stratégique

 La maîtrise d’élé­ P001­070­9782100521678.qxd  3/07/08  15:24  Page 19 Les centres de responsabilité 19 ments d’actif (en général des stocks, des investissements en immobilisations ou encore des créances clients) ou même de passif (dettes fournisseurs) ne suffit pas à être centre d’investissement. L’objectif de celui­ci est en effet formulé comme un B/A(bénéfice sur actif immobilisé) qui induit une notion de rentabilité des capi­ taux investis pour les actionnaires: il présuppose la maîtrise d’un profit

de l‟industrie – comme les tablettes sous Android de cette année - des signaux faibles, à savoir les technologies qui pourraient devenir « mainstream ». C‟est toujours une science inexacte. Il faut investiguer l‟équilibre entre le marketing des fournisseurs, la structure de leurs écosystèmes, les leurres, les fausses bonnes idées, les facteurs de blocage de l‟innovation (sociétaux, économiques, industriels). Compte-rendu de visite du CES de Las Vegas 2011 – Olivier Ezratty – Janvier 2011 - Page

qui sont souvent en conflit d’intérêt. De nombreux auteurs ont focalisé leur attention sur le mécanisme de création de valeur et leur accaparation par les parties prenantes, les « stakeholders », c’est-à-dire les actionnaires, les clients, les fournisseurs, les salariés et la collectivité. Ainsi, suivant ces courants de recherche, des consultants ont incité les entreprises à poursuivre l’objectif d’accroissement de la valeur1. Cette volonté d’accroître la valeur économique de l’entreprise (Economic

ressources. L’objectif est de montrer que l’on peut obtenir ce niveau de service en maximisant l’efficience du réseau. Nous avons donc quantifié, en terme de coûts, l’impact de plusieurs décisions stratégiques comme le niveau de service, la proximité des fournisseurs et le degré de centralisation du réseau. Short Abstract A push for increased professionalism during disaster relief operations has been reinforced over the last decade. The uncertainties humanitarian organisations have to cope with and the

veille à ce que la vitesse des machines soit exacte ; * le 'repair boss' s'occupe de l'entretien des machines et des outils ; * le 'time clerk' enregistre les temps et les paiements ; * le 'route clerk' fixe l'ordre des travaux ; * l' 'instruction card clerk' remplit les cartes d'instruction pour les autres contremaîtres et les ouvriers avec une description exacte des travaux à exécuter ; * le 'disciplinarian' est l'intermédiaire en cas des conflits. b) La bureaucratie Wébérienne Ainsi Taylor

DE LA CONCURRENCE..........................183 AMÉNAGEMENT DES PROCÉDURES ......................................................................183 viii SIGLES ET ACRONYMES A ACP ADPIC AFACEB AGOA AIC AMGI APE B BAD BCEOM BCEAO BIC BID C CAF CARDER CCI CCIB CCJA CDD CDI CEB CEDEAO CEMAC CENAPI CET/BOT CFA CFE CI CIPB CIRDI CNUCED CNUDCI COBENAM CPI CTD CTI D DASP E ERSUMA EVP F FAO FBCF Organisation des Nations Unies pour l'alimentation et l'agriculture Formation brute de capital fixe ix École

........... 363 Définition et cartographie des processus spécifiques de l’unité concernée et de l’entreprise..................................................................... 363 Régulation des processus élémentaires par une relation client-fournisseur .................................................................................. 364 Le passage à une entreprise horizontale orientée processus............... 365 Stade 1 – La prise en compte des processus dans une organisation par fonctions/métiers