Balanced Scorecard

|financière, perspective clients, processus interne, apprentissage et développement. C'est la raison pour laquelle| | |ce tableau est également parfois appelé tableau de bord équilibré (TBE) ou balanced scorecard si l'on reprend le | | |terme anglais. | |Idées développées |Ce tableau conserve les indicateurs

neuf dysfonctionnements. 4) Les solutions identifiées pour remédier à l’ensemble des neuf dysfonctionnements doivent trouver leur place dans un « Plan stratégique 2008-2010 ». Formalisez ces solutions dans ce document selon les quatre axes du Balanced Scorecard : apprentissage organisationnel ; processus internes ; clients ; finances. DSCG 2008 UV3 Management et contrôle de gestion 4/9 5) En quoi la mise en place d’outils d’intéressement destinés aux directeurs et aux salariés faciliterait

clients, processus interne,| | |apprentissage et développement. C'est la raison pour laquelle ce tableau est également parfois | |Idées développées |appelé tableau de bord équilibré (TBE) ou balanced scorecard si l'on reprend le terme anglais. | | |Ce tableau conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui | | |existent dans tout tableau

cohérent autour de quatre axes équilibrés : perspective financière, perspective clients, processus interne, apprentissage et développement. C'est la raison pour laquelle ce tableau est également parfois appelé tableau de bord équilibré (TBE) ou balanced scorecard si l'on reprend le terme anglais. Ce tableau conserve les indicateurs financiers classiques (exprimant la performance passée) qui existent dans tout tableau de bord traditionnel, mais il les complète par des indicateurs sur les déterminants

sociologie de l’action managériale », Sociologie du Travail, n°1, p.39-61. CRAMPTON S.M., MISHRA J.M. (1999), « Women in Management », Public Personnel Management, vol.28, n°1, p.87-106. DINESH D., PALMER E. (1998), « Management by objectives and the balanced scorecard: will Rome fall again? », Management Decision, vol.36, n°6, p.363-369. DRUCKER P. (1957), La pratique de la direction des entreprises, Éditions d’Organisation. ETZIONI A. (1961), Comparative analysis of complex organizations, New-York, Free

18, n°1. - DANSOU K., LANGLEY A, (2012), «Institutional work and notion of test», Management, vol. 15, n°5. - DEMING W. E, (1986), «Out of the Crisis», Cambridge, MIT Press. - DINESH D., PALMER E, (1998), «Management by objectives and the Balanced Scorecard, Management Decision», vol. 36, n°6. - DRUCKER P. (1954),« the practice of Management», New York, Harper Business. - DUSTERHOFF C., CUNNINGHAM J., MACGREGOR J. N, (2014), «The effects of performance rating leader-member exchange, perceived

des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus. L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité

essaie de capter la notion de performance dans sa globalité ont été développés : d’une part le Balanced Scorecard (le tableau de bord prospectif) développé par KAPLAN.R.S et NORTON.D, et de l’autre, la démarche GIMSI développée par FERNANDEZ.A. 1 Le Balanced Scorecard (le tableau de bord prospectif) Les trois principales caractéristiques du Balanced Scorecard sont[80] : 1. Le Balanced Scorecard est un outil de gestion multidimensionnel qui comporte quatre volets : les résultats financiers

autres sources d'informations que les informations financières. FIG. 2 – Le tableau de bord : une gestion prévisionnelle et contrôlée Comme nous le verrons par la suite, les travaux menés par Robert S. Kaplan, David P. Norton sur la notion de « Balanced Scorecard » va dans ce sens. En fait les indicateurs financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans d'actions menés sur les trois autres axes se répercutent bien sur l'axe financier. 23 Tableau de bord financier

des rapports de force au sein de l'entreprise source parfois d'inefficacité. C'est en reliant les processus aux différentes parties prenantes que l'entreprise peut assurer sa cohésion et sa cohérence. Le modèle du tableau de bord prospectif (balanced scorecard) constitue un exemple d'approche formalisée pour intégrer et gérer simultanément les différentes facettes d'un processus. L'entreprise a une responsabilité par les décisions qu'elle prend et les actions qu'elle met en œuvre. Mais cette responsabilité