Balanced Scorecard

transposés. Mise en place en 2001 de la LOLF (Loi Organique aux Lois de Finances). * La montée des problématiques sociétales : Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) et développement durable. Nouveaux outils comme le Sustainability Balanced Scorecard, tableau de bord déclinant les objectifs environnementaux ou la multiplication des rapports et audits sur les questions sociales et environnementales. Chapitre 3 : La construction des acteurs Les transformations concernant les acteurs plus

ses plans d’actions mais aussi à la valeur de ses résultats, c’est-à-dire du capital humain. Il serait donc souhaitable que demain, le DRH ait un tableau de bord à deux volets. Le premier volet (qui peut découler d’une approche ISO, EFQM ou Balanced Scorecard) présente les actions engagées et leur qualité. Le second, d’un nouveau type, doit présenter le capital humain, avec ses points forts et ses points faibles. En effet, les plans d’actions RH seront d’autant plus pertinents qu’ils partent d’une

de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière et des investisseurs (hedge funds, asset manager, OPCVM, petits porteurs, private equity, fonds souverains…) certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution future au regard des performances passées. Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure, la gestion et l'analyse de l'activité d'une organisation. Des indicateurs seront suivis (mesurés) ainsi que

| |[pic] | |Le nivellement du pilotage stratégique par l'introduction du Balanced scorecard  | |RHOUNI Farah, | |KAOUKAB

future. Pour éviter cette myopie du contrôle de gestion, Kaplan et Norton ont mis en place un modèle de tableau de bord multidimensionnel qui intègre des indicateurs de la performance passée et les déterminants de la performance future, appelé Balanced Scorecard ou tableau de bord prospectif. Le tableau de bord prospectif est initialement conçu par Kaplan et Norton (1992) pour pallier aux problèmes liés à la gestion basée exclusivement sur l'utilisation d'indicateurs financiers, et tenir compte ainsi

more bespoke bonus arrangements, separate from the group wide bonus pool, for selected employees. We feel that on the whole, this is a trend which has continued. When determining the level of an individual’s bonus, a common approach is to use a balanced scorecard, which considers key performance indicators against objectives specific to each individual. More than half of participating companies continue to use an aggregate bonus pool approach for determining bonus levels. These are invariably linked

de création de valeur dans l’entreprise et, d’autre part, la construction d’un corps d’hypothèses sur des liens de causalité. L’un des outils les plus formalisés et le plus emblématique de cette posture est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard (Cf. Becker et al., 2001). Le cas n° 3 nous donne une illustration de cette démarche. Cas n°3 : Alignement des processus RH aux objectifs stratégiques dans un grand groupe pharmaceutique Résultat d’une fusion récente, ce grand groupe pharmaceutique

de création de valeur dans l’entreprise et, d’autre part, la construction d’un corps d’hypothèses sur des liens de causalité. L’un des outils les plus formalisés et le plus emblématique de cette posture est le tableau de bord prospectif RH, ou HR Scorecard (voir Becker et al., 2001). Le cas n° 3 nous donne une illustration de cette démarche. Cas n°3 : Alignement des processus RH aux objectifs stratégiques dans un grand groupe pharmaceutique Résultat d’une fusion récente, ce grand groupe pharmaceutique

justification de ce critère, autre que sa conformité directe à la conception générale de l’efficience, serait qu’il puisse s’imposer, en tant qu’innovation organisationnelle. D’une certaine manière, la diffusion d’une démarche comme celle de la Balanced Scorecard 5 de Kaplan et Norton (1996), qui s’en approche à certains égards, montre que ce n’est pas totalement invraisemblable. 5 Selon ce tableau de bord généralisé, les mesures financières sont complétées d’indicateurs non financiers permettant

la distinction entre charges variables et charges fixes et le calcul des écarts.   Taha Louizi Louizi.taha@gmail.com 00212663812662 18 eb9694dd111e10565cc123cb3f22da49Controle-de-gestion-et-strategie III.4 Le tableau de bord (Balanced Scorcard) « Le tableau de bord peut être défini comme un outil d’aide au pilotage, des unités décentralisées » Contrôle de gestion et management (P.-L.Bescos/P.Dobler) (C.Mendoza/G.Naulleau) Le tableau de bord présente les caractéristiques suivantes