Balanced Scorecard

organisationnelles Séance 7 : La mesure des réalisations et l’évaluation de la performance Séance 8 : Le reporting Séance 9 : L’horizon du contrôle budgétaire et le rolling forecast Séance 10 : L’intégration d’une approche stratégique et opérationnelle, le balanced scorecard Ouvrage de référence Pigé Benoît (2011), Reporting et contrôle budgétaire, 2e édition, éditions EMS (Management & Société), Les Essentiels de la Gestion.1 Pédagogie : Le cours est construit sur le même schéma qu'un cours en présentiel. Il

ItemC59 ItemC60 ItemC61 ItemC62 ItemC63 ItemC64 ItemC65 ItemC66 ItemC67 ItemC68 ItemC69 ItemC70 ItemC71 ItemC72 ItemC73 ItemC74 Manuel de procédures Comptabilité analytique Tableaux de bord Budgets Simulations Etudes statistiques Forecasts Balanced Scorecard Prix de Cessions Internes Blueprint Comment calculez-vous vos coûts ? Par centre de responsabilité Par produit/service Par projet Par client Par zone géographique Par processus/activité Quelle est votre méthode de calcul des coûts ? Coûts complets

stratégiques : balanced scorecard ou tableau de bord prospectif Aujourd’hui la compétitivité exige de l’entreprise une capacité à mobiliser et exploiter tous ces actifs, tout son potentiel. La nécessité de bâtir un potentiel concurrentiel à long terme combinée à l’obligation de présenter l’information financière, a donné naissance à une nouvelle démarche : le tableau de bord prospectif ou équilibré. 3.3.1. Définition et objectifs Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard) n’est pas

Universitaires et Economica, 2ème édition. Holmes, S. et D. Nicholls (1988), « An Analysis of the Use of Accounting Information by Autralian Small Business », Journal of Small Business Management, pp.57-68. Hoque, Z. et W. James (2000), «Linking balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance», Journal of management accounting research, vol. 12. pp.1-12. Ittner, C. D et D. F. Larcker (1998), « Innovations in Performance Measurement: Trents and Research

il faudra dans un premier temps former les acteurs du réseau aux procédés et aux outils afin qu’ils adhèrent et agissent dans le cadre de cette démarche (outils spécifiques au développement durable ou outils financiers tels que le Sustainable Balanced Scorecard); puis dans un deuxième temps, il sera nécessaire de définir le mode d’animation du réseau (Quelle fréquence de rencontres ou d’échanges ? En utilisant quels canaux : rencontres, site intranet, conférences ? Sur quels sujets : indicateurs, bonnes

Editions d’Organisation. Lawrence P. et Lorsch J. (1989), Adapter les structures de l’entreprise, Les Editions d’Organisation. Livian Y.F. (2000), Introduction à l’Analyse des Organisations, 2ème édition, Economica. Lorino P. (2001), « Le balanced scorecard revisité : dynamique stratégique et pilotage de performance », Actes du Congrès de l’Association Francophone de Comptabilité, Metz, 20 pages. Martinet A-C. « Parties prenantes, management stratégique et politique », in Décider avec les parties

standardisée et universelle de l’information. 114 Section 2: Proposition d'un tableau de bord prospectif pour le pôle distribution. 114 I. Présentation du Balanced Scorecard? 115 A. Qu'est ce que le BSC ? 115 B. Présentation des axes d’un tableau de bord prospectif. 116 C. Les étapes de création d'un TBP. 118 II. Conception du Balanced Scorecard pour le pôle distribution. 118 A. Intérêts du tableau de bord prospectif pour ALTADIS Maroc. 118 B. Carte stratégique. 120 C. Définition des indicateurs

en 2001 la fonction contrôle de gestion dans la fonction publique. 10 L’un des outils mis en place, le Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif), est particulièrement utilisé. Ce tableau de bord particulier (d’un nouveau genre) crée par KAPLAN et NORTON prend en compte l’ensemble des parties prenantes entourant l’entité utilisatrice. Plus concrètement, l’utilisation de Balanced Scorecard dans les administrations publiques mène à un contrôle de la performance basé non plus sur des critères strictement

quantitatifs * Il vante les mérites de la planification stratégique. | Robert NORTONDavid KAPLAN(Chercheurs américains) | 19401941 | Les maîtres du tableau de bord | La performance | * Ils inventent en 1992 le « tableau de bord prospectif » (The balanced scorecard BSC). Cette méthode définit une sérié d’indicateurs de mesure de la performance afin de guider et d’évaluer la stratégie. * Le principe du BSC consiste à analyser l’entreprise sous 4 angles : le client, les processus et compétences internes

la planification et de gestion d'une organisation et de ses investissements dans des systèmes d’information, un auditeur en SI devrait revoir : A. B. C. D. le modèle de données d'entreprise. le tableau de bord équilibré des TI (IT Balanced Scorecard). la structure organisationnelle des TI. l’historique des états financiers. 9. En ce qui concerne l'externalisation des services IT, laquelle de conditions suivantes devraient avoir de la plus grande importance aux yeux d'un auditeur en