Balanced Scorecard

knowledge-intensive firms : the role of management control systems as knowledge integration mechanisms", Accounting, Organizations and Society, Vol. 29, pp. 401-421. Figge, F., Hahn, T., Schaltegger, S. et Wagner, M. (2002), "The sustainability balanced scorecard – linking sustainability management to business strategy", Business Strategy and the Environment, Vol. 11, pp. 269-284. Fiol, M. et Sole, A. (1999), La double nature du contrôle, in Collins L. (sous la dir.), Questions de contrôle, PUF, Paris

pilotage ; enfin, les décompositions traditionnelles de ces indicateurs oriententsouvent l’attention des managers vers la seule réduction des coûts. • Les approches non financières se développent. Elles sont appuyées par des méthodologies variées (Balanced Scorecard, méthode OVAR), mais dont les objectifs et les principes sont proches. Elles complètent les indicateurs de résultat par des indicateurs portant sur les leviers d’action, plus réactifs, plus riches, et captant la performance à plus long terme

| | | | | |2009: “Strategizing with the Balanced Scorecard. The Kaplan and Norton Model revisited through the | | |Interactive Control Framework. Evidence from Two longitudinal Cases Studies,” Communication avec Gérald | | |Naro, acceptée

voie à la gestion de l'organisation par les activités (A.B.M.: Activity Based Management) et à sa gestion sur la base de «ses connaissances» (avec référence au concept «d’apprentissage organisationnel») puis, toujours à l’instar de R.S. Kaplan*, au «Balanced Score Card», c’est-à-dire un outillage de gestion construit sur une cartographie du suivi de la genèse de la valeur dans l’organisation. Dans la mesure où il est beaucoup plus facile de prévoir un ensemble d'activités que les ventes, la comptabilité

Measure Calculate Follow Compare Communicate EMLV JTW 25 Cost Control to Improve Profit Introduction • CONTROL : to keep an eye on things How ? What tools ? Budgets, Variance analysis (ecarts), Information system, reporting Dashboards Balanced scorecards Specific Analysis EMLV JTW 26 Cost Control to Improve Profit Chapter : Cost terms and purposes Learning objectives: 1. Define and illustrate a cost object 2. Distinguish between direct costs and indirect costs 3. Explain variable costs

fonctionnement 3.    Mobiliser autour d’un plan d’action unique déclinant les objectifs généraux ; communiquer à chacun ; revoir l’ajustement et ajuster 4.    Mesurer la réussite du projet d’entreprise : compléter le tableau de bord financier (Balanced Scorecard) par un tableau de bord opérationnel(indicateurs de performance et de maîtrise du risque des processus clés) 5.    Réaliser des enquête de satisfaction et de perception des clients. 6.    Mettre en ligne le management des ressources humaines avec

Johnson, Cooper etc.), qui se développe à partir de 1984 et le réseau CAM-I, qui lance en 1985 son projet de recherche sur les AMT. Après 1992, les membres du réseau Harvard se séparent. Cette même année, Kaplan crée avec David Norton le balanced scorecard, promu par un cabinet de conseil qu’ils constituent ad hoc. Jusqu’à présent, Kaplan reste professeur à la Harvard Business School. Personnalité très connue dans le monde comptable, il reçoit régulièrement des prix et des distinctions de la

d’évolutions intervenues dans le domaine des actifs intellectuels. La première vague de modèles de communication tournait autour du scorecard qui permet aux entreprises de communiquer une plus grande variété d’informations liées aux différentes composantes de leur capital intellectuel. Parmi eux, les plus connus sont Skandia Navigator (Edvinsson et Malone, 1994), Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1992, 1996) et Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997). La deuxième vague a été caractérisée par la tentative

pilotage doivent être adaptés à la maturité de l’organisation. Au fur et à mesure que ses préoccupations dépassent l’approche technique et gestionnaire, le champ des indicateurs et des mesures doit s’étendre. Des outils complexes comme la Balanced Scorecard ne peuvent accompagner que des organisations sophistiquées. Ils doivent être relayés en interne par des pratiques innovantes en terme d’organisation (empowerment) ou de ressources humaines. Les outils de pilotage sont aussi des instruments

chiffre d’affaires, du résultat souhaité, et se fixe les dépenses pour l’horizon budgétaire à venir. La gestion budgétaire permet à l’entreprise d’améliorer ses performances et d’éviter les aléas de future. Q. Le tableau de bord équilibré (Balanced scorecard) Définition : C’est un ensemble d'indicateurs organisés en système suivis par la même équipe ou le même responsable pour aider à décider, à coordonner, à contrôler les actions d'un service. Le tableau de bord est un instrument de communication