Balanced Scorecard

disposition des données de reporting pour des besoins d’analyse reporting pour des besoins d’analyse complémentaires (Décisionnel, Web…) complémentaires (Décisionnel, Web…) Flash mensuel Arrêtés comptables mensuels Reporting de gestion Eléments du Balanced Scorecard / KPIs Comptes sociaux Liasses de consolidation Etats fiscaux et déclarations Autres informations financières Contrôle de gestion Filiale Reporting par client x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

performance, c'est-à-dire de l'efficience, de l'efficacité, des synergies et de la flexibilité. Si l'appréciation de la rentabilité reste généralement du ressort de l'analyse financière, certaines approches telles que le tableau de bord prospectif (balanced scorecard) permettent d'anticiper son évolution. | | [pic]Enjeux et mutation du contrôle de gestion[modifier] Enjeux du contrôle de gestion[modifier] Le contrôle de gestion permet le contrôle, la mesure et l'analyse de l'activité d'une organisation

coût et de performance, en particulier l’analyse des coûts | | |par activité et le tableau de bord prospectif | NORTON + KAPLAN = inventeurs du Tableau de Bord Prospectif (balanced scorecard) ( méthode qui définit une série d’indicateurs permettant ➢ de mesurer la performance sur le long terme afin de guider + d’évaluer la stratégie ➢ de répondre à 4 questions - comment les actionnaires perçoivent-ils l’entreprise et que faut-il

littérature ............................................................18 Matrice de Performance Tirée de Keegan et al. (1989) .................................26 Cadre de résultats et déterminants Tirée de Fitzgerald et al. (1991) ..............27 Balanced Scorecard Tirée de Kaplan et Norton (1993) ................................28 Modèle de Processus pour la mesure de logiciel Jacquet et Abran (1997) ................................................................31 Modèle de processus détaillé pour la

l'évaluation. Tome 2 / Jérôme Dupuis, Maurice, Baslé, Sylviane Le Guyader. Paris : L'Harmattan, 2002, 331 p. ; 20 cm. - (Logiques politiques) 352.3 EVA (2) 9 Centre de documentation Articles Chauvey, Jean-Noël. - L'intérêt du balanced scorecard dans l'évolution des modes de contrôle et d'évaluation des départements français in : Politiques et management public, vol. 24, n° 2, 2006, juin , p. 69-90 Les modes de régulation de l'action publique ont fortement évolué et engendré une

performances apparus dès les années 1990. Ittner et Larcker (1998) notent que cette évolution s’est traduite par plusieurs innovations fondées sur une représentation multidimensionnelle de la performance et la définition de mesures non financières. Le Balanced Scorecard (Kaplan et Norton, 1996) est souvent cité comme un exemple emblématique11 de ces innovations. Comme le soulignent Brignall et Modell (2000), les recherches récentes sur la mesure des performances reposent sur un argument normatif majeur selon

Création de valeur : généralités.............................................................................. 21 1.3.1.1. L’approche par la chaîne de valeur de Porter................................................. 22 1.3.1.2. L’approche Balanced ScoreCard (BSC) ........................................................ 24 1.3.1.3. L’approche valeur pour l’actionnaire............................................................. 25 1.3.2. Contrôle interne et création de valeur ..................

promoteurs du changement est supposée améliorer la performance de l’entreprise. Dans le champ du contrôle de gestion, l’argument de la cohérence a été mobilisé de façon récurrente depuis les années 1980 pour promouvoir de nouvelles méthodes (ABC, balanced scorecard et autres tableaux de bord stratégiques, indicateurs de création de valeur…). C’est bien à la « cohérence instrumentale » que ces discours font référence : les nouveaux outils sont supposés restaurer une harmonie entre des éléments stratégiques

est-elle déclinée en plans à moyen terme au niveau des responsables opérationnels Les responsables opérationnels sont-ils impliqués dans la fixation des objectifs sur lesquels ils auront à s’engager ? Les objectifs portent-ils sur les 4 volets du Balanced Scorecard (orientation clients, performance des processus, compétences et préparation du futur, finance) Les plans d’action proposés pour atteindre les objectifs comportent-ils une désignation claire des moyens à mettre en oeuvre pour les atteindre, des

peuvent évoluer dans le bon ou mauvais sens  évolution positive du forfait Néo qui a vu sa gamme s’élargir  évolution négative : des préjudices envisageables car Bouygues n’a pas su prendre au sérieux la technologie 3G. L’analyse Balanced ScoreCard (Gestion des performances) 1/2 8.1. Sa perspective sur les clients. Les trois axes prioritaires de Bouygues Télécom :  une assistance de qualité  Un bilan personnalisé  Une écoute attentive 8.2. Sa perspective financière.  Evolution